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会社の成長に従い、まず最初に手をつけるのが部門内での価値判断基準の共通化や業務標準化！
当社のコンサルティングテーマ「利益を確保する部門間調整機能づくり」 について、ご紹介いたします。 自社の仕事の基本サイクルを作成して各部門の役割・価値を確立。 そして、各部門毎に他部門との連携のポイントを設定。 仕事の基本サイクルに基づいて各部門の役割と価値を定義づけする事により、 各部門の仕事範囲等が明確になり、組織運営ができやすい環境が整います。 【実施テーマ】 ■仕事の基本サイクルの説明 ■仕事の基本サイクルの検討、決定 ■各部門の役割・価値の叩き台を検討、決定 ■部門間連携のポイントの検討・決定 ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
コラム記事をご紹介します
■シュアドマネジメントとは 環境が変化し、それに適合させる事は、社会・業種・会社・個人も同じである。 成熟社会で仕事が複雑化する中では、組織で動く全社員に現場の業務と チームを動かす仕事の2種類の仕事が求められる。 この変化に対応していくスタイルがシェアード・マネジメントである。 チームを動かす為に多様なリーダーシップが求められる中で、1人の リーダーだけでは対応しきれないケースが増えている。 一部の人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能ごとにサブ リーダーや中堅社員の方々にJOBリーダーの役割を担当してもらい、組織内の 当たり前のレベルを変えて、全社員で組織を動かす事が求められている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
【組織幹部・管理職限定】なぜ多くの組織は戦略を「実行」できないのか？ ～環境変化に適応する戦略実行力の高め方～
【このような方にお勧め】 ・環境変化に合わせ、従来の戦略立案の手法を抜本的に見直したいという方 ・コロナ禍になり経営目標の達成が出来ず、早急に現状を打破したいという方 ・組織の生産性向上をしたいという方 ・組織の体幹を強化して、どのような環境変化にも揺るがない組織を作りたいという方 首都圏や一部の地域では緊急事態宣言が延長となり、 新型コロナウイルス感染症による経済的影響が深刻さを増しています。 危機の際に今までの習慣に倣うのは簡単ですが、今こそ、 新しいアプローチが重要な時期だとも言えます。 ニューノーマルに対して優位なポジションを取るのであれば、 従来の情報源・ビジネスモデル・慣習に縛られてはいけません。 今を乗り越えるだけでなく、今後勝ち残る企業になるためにも、 ビジネスモデルを刷新し、新しいことに挑戦していかなければいけない時期なのです。 この状況をチャンスと捉え、成長していくためには一体何が必要なのでしょうか。 本セミナーでは、激しい外部環境の変化に適応し、戦略実行力を備えた組織に変容するための原則をお伝えいたします。
賃金管理とも関係の深い等級異動(昇格・降格)について解説！
昇格・降格の運用は、組織上の役割責任に従わなければなりません。 つまり、上位等級に相当するより大きな役割責任についた場合や、 つかせる場合にのみ昇格させるということです。 任せる仕事や組織、果たしてもらう責任も無いのに、「勤続年数が長いから」 「多くの同期が課長になっているから」などといった処遇上の理由のみで 昇格させるのは間違いです。 そのようなことをしては、単に人件費の膨張を招くだけでなく、組織に 混乱をもたらします。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営についてのご相談など、お気軽にお問い合わせ下さい
当社では、4つの改革「経営戦略改革」「仕組・組織構造改革」 「人事制度・教育制度改革」「組織風土改革」をバランスよく推進し、 健康体の企業を創りあげる経営コンサルティングを行っております。 また、改善点を見出し、経営者の方・スタッフの方々とタッグを組んで活動し、 成果を出します。各分野に精通した専門コンサルタントがご要望に お応えできるよう全力でサポートいたします。 ご要望の際はお気軽にお問い合わせください。 【コンサルティング契約の流れ】 1.貴社からのご依頼 2.面談でのヒアリング（無料） 3.プレ経営診断の実施（無料） 4.コンサルティング提案書のご提出 5.ご契約 6.コンサルティング支援活動（有料） ※詳しくはPDFをダウンロードしていただくか、お気軽にお問い合わせください。
最適なコンサルティングをコーディネートするコーディネータをご紹介
テクノ経営総合研究所社は、設立以来一貫して、契約期間内に成果目標を実績値で示せる実践コンサルティング活動をご提供しております。 コストダウンやリードタイム短縮など、経営課題の解決を通じて具体的な成果をご提供致します。 テクノ経営総合研究所社のコーディネータは、御社の課題を解決するコンサルティング企画と、最適な精鋭コンサルタントを御社にコーディネートします。 詳しくはお問い合わせ、またはカタログをご覧ください。
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人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。 その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。又、人生の 節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な 成長軌道がある。 ■誕生期 先ずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。 会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が10年間 生き延びる生存確率は20～30％と言われる。 ■基礎固め期 誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が 少しずつ出来上がる時期である。 ■急成長期 次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、 お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長出来る。 従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、 従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。
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創業した社長が、必死に生き抜きふと気がつくと、年商は7～8億に なっていた。この段階までは、経営者の背中を中心とした一体感で 成長してきている。この時点での最大特長は、社長が現場から離れる ターニングポイントに尽きる。 つまり、経営者自身が販売や製造の親分から脱皮し、経営者の仕事へ 挑戦し始める時期でもある。このターニングポイントが社内に変化を もたらし、その変化に対応できないから年商10億(社員30人)の壁を 突破できない。 会社の成長スピードは人の成長スピードより格段と早い。そして、 人の成長スピードでは経営者の成長がダントツに社員より早い点が 成長していく会社に歪を発生させる。 社長は、本来の経営者の仕事にチャレンジしようとするが、自分のビジョンと ベテラン幹部の能力に問題意識を持ち始める。色々と対策を講じるが、 上手くいかないジレンマで経営者はイライラした気分になる。 つまり、会社らしい会社を作りたい経営者とそれに対応できない幹部陣や 上手くできない社内の仕組み、戦略等が10億の壁を阻むのである。
TMSを導入した場合、稼働率が下がる不安について伺いました！
日本ソフト開発株式会社 代表取締役会長へ、TMS導入について インタビューを行いました。 TMSを導入していただき、例えばTMS3級プログラムを行うと、 この6か月の間(6h×12回)は稼働率(直接仕事にかかる時間)が 下がってしまうが、そのことへの不安などはないか伺いました。 ※インタビューの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
組織目標を受けとめ、自主的に行動する社員一人ひとりの「自己目標管理」について解説！
自己目標管理とは、担当者が個人として目標を持ち、その進捗を自分で 追求・管理することです。 ただし、自己目標管理と言っても、個人にいきなり自分の目標を設定させるような 方法をとってはいけません。 それでは、各人が自分の頭の中で大事だと考えているものをそのまま目標に してしまいます。全員が自分の立てた目標を達成しようとして一生懸命仕事をしても、 組織の目標が達成されるとは限らず、逆に矛盾や軋轢を生む可能性もあります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
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成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく2つあります。 1点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備と システム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。 2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に 意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければ いけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して 会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が 求められます。 経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは 成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、 健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、 その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。 会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。 肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を 創りたいのか。その意志を明確にすることです。
全業種向けの60分のミニセミナーです。職場や業務のムダに着目し、ＤＸツールを用いて効率化するポイントを説明いたします。
製造業の改善活動は直接部門の改善は進んでいるけど間接部門の改善は 何から手をつけたら良いのか分からないとお聞きします。 実は間接部門の改善は数値化が難しく判断しにくいのです！ 業務を見直して仕事の総量を減らし業務フローを変えて行く 画期的なセミナーがここにあります！ この機会にぜひご参加ください。
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■物づくりに技術があるように経営にも技術 物づくりに技術があるように経営にも技術がある。 外部環境の影響をもろに受ける中小企業は経営の技術を構築しなければ、社長のやる気＝頑張リズムだけでは続かない。思い付きの経営から脱皮し、 利益を叩き出していく為のルールと基準そしてシステムを創る事が経営の技術である。 経営者が経営者になられた動機は人それぞれ。 しかし、現在経営者である事には変わらない。 何らかの業種・地域を選択して、経済活動を通じて独自の目的・目標を持つ組織を運営する責任者が経営者である。 ■経営の技術 経営者の仕事を考えた時に物を売るだけの技術、物をつくるだけの技術だけではいけない。そこに必要なものが経営の技術である。 私共中小企業は、体から汗を流し、脳みそから知恵を搾り出し、魂から情熱をほとばしりながら、必死に生き抜き豊かな明日を信じ、夢を追いかけ成長してまいりました。 経営の王道は継続して栄える事で、良い時もあれば悪い時もある。良い状態を如何に長く継続させるか、悪くなる状態を如何に早く察知し、脱却できるかはその企業が持つ経営技術の差であります。
