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コラム記事をご紹介します
参画とは自ら考え、判断し、行動し、責任を取る事である。 そこには苦悩があり、楽しさがあり、喜びがあり、そして自分が 必要とされている満足感がある。 中小企業には経営者・役員・幹部・中堅社員・一般社員と基本的な階層がある。 夫々に役割は違えど、全社員が同じ目標に向け努力する事は変わらない。 中小企業の問題点として「経営者の方針が浸透徹底しない事」がよく挙げられる。 これも全社員参画型の思想がないから起こる現象である。 最近は経営計画書を作成する会社も増えてきているが、方針が浸透・徹底していない 会社の作成方法には共通点がある。 経営者が経営方針を作成し、数値目標を立案し、そして発表会をやるケースである。 このケースは経営者として方針・数値をまとめる作業としてはよい。 しかしそれを具体化する点に問題が発生する。何故なら、経営者が独りで作成するから、 「方針を具現化する商材戦略・戦術・戦闘の機能」が会社から無くなるからである。
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それは能力がないから出来ないのではなく、今までやった事がなかったり、 やり方が解らず今は出来ていなかったり、習慣化されていなかったり、 学習能力の差だけである。基礎的な能力が劣る中小企業人間集団の成長レベルを 上げる為には企業基盤の環境を創る事が早道である。 創業して顧客・商品が少し出来上がるまでは社長の頑張リズムを中心になんとかなる。 強烈な個性・姿勢で当たり前の事が出来ない少人数集団をまとめあげる。しかし、 企業が安定期になり、社員が増え始めると経営基盤がないと「統一体としての力」が 発揮出来にくい。そうなると規模の拡大がもたらすプレゼントはリスクのみとなる。 つまり、経営基盤をつくるとは中小企業の弱点であるやり方がバラバラ・ノウハウが 会社にない属人化・特定の人に依存するマンパワー化・決めた事が継続しない等を 解決していく事である。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい 環境をつくる事になるのである。
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10年以上創業している企業には、必ず固有技術がある。あるから10年操業できている。 その固有技術の視点は、 ●ものを生産するための技術 ●サービスを生み出すための技術 ●個々の分野での特有の技術 ●中核となる技術 戦い方は、「弱みを克服する戦いはマイナスをゼロベースにする戦い」と 「強みを磨いて行く戦いはプラスの積み上げができる戦い」があるが、 基本は強みを伸ばす戦いの方が成果は出しやすい。 その戦い方のキーポイントになるのが固有技術です。 ●どこにもない・出来ない固有技術 ●他社にも在るがずば抜けている・優れている固有技術を見つける事は、 戦略構築の一つの方法です。 固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、その固有技術の数が多いほど 戦いに勝てる条件を作れる。
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経営は良い時もあれば悪い時もある。 中期計画の実行に当り、上手くいかない状態も想定しておくべきである。 仮に、悪い状況になって引き際を考えるのではタイミングを逸するケースがよくある。 最初に「どういう状況になったら引くのか、止めるのか、どのぐらいにセーブするか」の 基準を決めていただきたい。どうしても人間は不思議なもので、あと少しこれが 上手くいけばとか、あのお客様さえ開拓できればと変化していく事を願望的に思う。 ただ、その願望にすがる間に経営はバランスを崩す。最初に実行停止の基準というものを 設ける事が大切である。 ◎失敗事態の初期サイン ◎失敗事態の抑制方法 ◎失敗事態の退去方法 又、違う視点で見るとその戦略を展開する時に「発生する副作用と懸念される損失」を 考える事も必要。人間は習慣の動物である。新しい事をやろうとする時には ノーという発想が多い。それをいかに払拭していくかである。 この場合は、◎阻害要因の検討 ◎克服手段を検討しておく事がポイントになる。
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AIを代表とする急激な進化は人間生活に新たな可能性・恩恵を もたらすでしょうが、重要なのはこの変化をどう利用するかだけではなく、 これまで常識に固執する事なく、それに伴う新たな物の見方・考え方の 定義づけを行う事である。 時代がシフトするから、当然の事でもある。成熟社会で仕事が複雑化する中では 組織で動く全社員に2種類の仕事が求められる。それは、現場の業務とチームを 動かす仕事です。そしてこれを実現するのがシュアドマネジメントである。 では、シュアドマネジメントとは何か。チームを動かす為に多様な リーダーシップが求められる中で、1人のリーダーでは対応しきれない ケースが増えている。現在の環境は、仕事はあるけれど人的資源(能力・数)が 足りないから、対応できない企業が多い。 この環境では、一部人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能 ごとにJOBリーダーを設け、全社員でチームを動かし、組織内の当たり前の レベルを変えて、全社員のレベルを上げる事が重要。その為に必要な役割機能 ごとに権限を与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を 担う機会を提供する。
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安定期を迎えると、企業は3つのパターンに分れる。安定期の次は 全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を 突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の3つのパターンである。 ■停滞・衰退期 安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐに マンネリになる。マンネリとは、3年間やる事が変わらない事である。 そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、 少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、 大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が3％、4％、落ちると、一気に 赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、 衰退期に入る事をご理解していただきたい。 ■微成長期 微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している 事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、 何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、 10億の壁を突破出来ない。
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膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は2つに分かれる。 ■衰退、倒産期 これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、 最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、 中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を 図ろうと必死にもがいている。 その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が30億を 超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に1桁変わる。 中小企業にとって、桁が1桁変わる事は金融機関対策だけ観ても 社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。 だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を 付けないと体を維持出来なくなる。
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■拡大成長期 これは多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により 拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、 多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。 多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると 完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が 常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を 伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。 だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。 つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも 体質が弱い』事が多い。 そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を 突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、 うまく回らない。それとこの規模の特長は色々な事の『旧』と『新』の ぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、 その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
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チームの業績は上がらないようにできている。 この事実を理解するとリーダーシップ・マネージメントで業績を上げる事の 意味が見え始めてきます。中小企業は、毎月のルーチンワーク以外に 何もしないと利益が出ない構造になっており、業績の差額対策を考えないと 目標達成はできません。 業績作りには活動と管理の両輪が必要。活動とは営業活動、生産活動であり、 売上・利益を確保する為の活動。それに対し、管理とは本来あるべき姿から 逸脱していないかを確認していく作業。不思議と活動は放りぱなしにすると 売上・粗利益率・利益・生産性・資金等は自然と減ります。 反面、管理は放りぱなしにすると経費・売掛金・在庫等は自然と増える。 つまり、集団をコントロールしないと活動は自己判断で好きなようにやるし、 管理は面倒くさいから放りぱなしとなる事が多い。つまり、人・チームに コントロールされた活動と管理の機能を入れないと業績は上がらないように 出来ています。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
もづくり補助金のコンサルタント支援 11次申請 (8/18)締切受付中 ２００社以上の採択実績
当社では、『ものづくり補助金申請支援』を行っております。 一般的な補助金は申請後に審査が行われるため、採択のためには各補助金の 審査基準を踏まえた計画書の作成が重要ですが、当社では、補助金の ご提案を始め、計画書作成から受給までトータルでサポートさせていただきます。 ご要望の際はお気軽に、お問い合わせください。 【基本的な支援の流れ】 1.投資内容ヒアリング 2.計画書作成 3.申請支援 4.実績報告支援 【ものづくり補助金について】 ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金は、中小企業・小規模事業者等が今後複数年にわたり相次いで直面する制度変更（働き方改革や被用者保険の適用拡大、賃上げ、インボイス導入等）等に対応するため、中小企業・小規模事業者等が取り組む革新的サービス開発・試作品開発・生産プロセスの改善を行うための設備投資等を支援するものです。また、業況の厳しい事業者や、デジタル・グリーン分野で生産性向上に取り組む事業者に対して、特別な枠が設けられています。 ※詳しくはお問い合わせください。
特別償却又は法人税の10%控除、小規模事業者持続化補助金等加点項目、金融支援などを目的とした経営力向上計画の計画策定を支援
当社では、『経営力向上計画申請支援』を行っております。 ご要望の際はお気軽に、お問い合わせください。 【基本的な支援の流れ】 １.ヒアリング内容を元に経営力向上計画の作成を行います。 ※作成にあたり決算情報等が必要となります。 ２.作成完了後、データをお客様に送付させていただきます。 ３.お客様から事務局へ郵送頂きます。 ４.申請後、事務局からの修正依頼が発生した場合は認定まで対応させて頂きます。 【経営力向上計画について】 以下の優遇措置を得ることができます。 ●法人税の１０％控除または特別償却 利用できる方：資本金1億円以下の会社／ 個人事業主等 対象設備：160万円以上の機械及び装置であること （新品） 要件：生産性が年平均1％以上向上する設備等 ●補助金の加点対象（最大５年間有効） ・小規模事業者持続化補助金など ●金融支援 中小企業向け 信用保証協会による信用保証の枠の拡大など ※詳しくはお問い合わせください。
毎月の賃金を考えるうえで切っても切り離せない、諸手当について解説！
毎月の賃金を大きく分けると、基本給と諸手当に整理されます。 基本給とは、主に役割責任や実力などの「仕事の質」の要素に応じて 決定するもので、所定労働時間に対応する固定給の中心と位置づけられます。 それに対して諸手当は、賃金の変動的な問題や一部の従業員だけの問題を 受け止め、基本給を補完する重要な機能を持っています。 具体的には、基本給がカバーしきれない「仕事の量・種類・場所」、 「生活条件」という4つの要素を賃金に反映するためのものです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営トップを支える経営チームの必要性と正しい事業承継のあり方について解説！
小規模企業では、経営幹部はもちろん、経営トップ自身も生産や開発、営業などの 役割を引き受けるのが普通です。 経営トップがプレイヤーを兼ねることは、経営者として中途半端になると 非難されることもありますが、小規模企業の場合はむしろ組織が健全である 証(あかし)と言えます。 逆に、経営トップが現場にも出ず、重要顧客とも会わない、開発にも関与しないような、 将棋で言う「穴熊」社長では困ります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
ミドルの目標設定の考え方と、トップマネジメントを支えるミドルの役割について解説！
ミドルの日々の仕事は下から決まります。ミドルは、担当する組織の業務と そのプロセスを決め、部下に仕事を割り振り、日々のオペレーションと 部下の働きに責任を負わねばなりません。 しかし組織全体の成果に対するミドルの役割と責任は上から決まります。 ミドルの目標は、常に会社全体の成果に向かって、上向きに設定することが求められます。 ミドルは、自部門が達成すべき目標そのものを、自らの目標としなければなりません。 例えば販売部門長は、部下と分け合って設定した個人的な販売目標の数値や、 自分の担当取引先との商談だけを達成すればよいわけではありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
ARをはじめ、自動化や無人化、AI、DXなど、どんなことでも構いません！
30年間培ってきた測るというノウハウと経験を活かし「お困りごと」や 「あったらいいな」を一緒に考えます。 ARをはじめ、自動化や無人化、AI、DXなど、どんなことでも構いません。 きんそくにその声をお聞かせ下さい。 ※詳しくはPDF資料をご覧いただくか、お気軽にお問い合わせ下さい。
