コンサルタント - メーカー・企業32社の製品一覧とランキング

更新日: 集計期間:2025年10月01日~2025年10月28日
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コンサルタントのメーカー・企業ランキング

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  1. パスキン工業株式会社 栃木県/建材・資材・什器メーカー
  2. L&P株式会社 千葉県/その他
  3. 八千代エンジニヤリング株式会社 東京都/建設コンサルタント
  4. 4 サンヨーコンサルタント株式会社 本社 山口県/建設コンサルタント
  5. 4 株式会社建設環境研究所 東京都/サービス業

コンサルタントの製品ランキング

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  1. 「太陽光発電システム設計コンサルタント」CAD図面作成可 L&P株式会社
  2. 建設コンサルタントは『パスキン工業』にお任せください! パスキン工業株式会社
  3. 八千代エンジニヤリング株式会社 事業紹介 八千代エンジニヤリング株式会社
  4. ネイチャーポジティブ 株式会社建設環境研究所
  5. 4 給料の本質と企業成長の関係 ★人材マネジメント方程式-9★ 株式会社プライムコンサルタント

コンサルタントの製品一覧

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【コラム】➂生き様を賭ける中小企業の社長

コラム記事をご紹介します

あるI社長は若いが、必死になって恥を忍んで、体当たりして倒産を免れた。 どうしても決済資金として1000万足りない。 政府系金融機関に頼みにいくが、その当時の貸し渋りで全く相手にしてくれない。 明日、倒産かと思いがめぐる中、全く面識もない地元選出の代議士に連絡を取ろうとふと思いついた。直ぐに連絡をとり、秘書にあって窮状と貸し渋りの現状を訴え、理解してもらい、何とかピンチを脱した。 あるB社長は民事再生法の適用を受けた。民事再生法の適用を受けると金融機関からの借入は出来ない。常に現金で回していかねばならない非常に経営としては厳しい運営方法を強いられる。 社長は恥も外聞も投げ捨てるだけはなく、性格を全く変えた。どんな仕事でも取る、どんな小さな繋がりでも仕事を取る鬼になった。 あれから6年経ち、B社長から連絡があった。涙ながらに民事再生企業の終了を裁判所から認められたと本当に嬉しそうに話をされていた。 小さくとも自立して企業運営を行い、 そこに参画(自ら考え、動き、責任を取る)している事を誇りと感じてもらいたい。更に自社の素晴らしさを社員に・家族に伝えていただければと強く思う。

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【コラム】➃-➁中小企業の社長は人種 タフで情に厚い

コラム記事をご紹介します

■中小企業の経営者はタフ 中小企業の社長は好奇心旺盛で、元気でタフであり、年齢の割りに若々しい。朝は早く、嫌なことは率先して自ら行う。会社の鍵を開けるのも閉めるのも社長という会社は案外多い。朝は早く来て、掃除から始まり、新聞の精読、そして一仕事。それから社員を迎える。夜は社員の帰りを待ち、今日の報告をさせ、最後に戸締りをして帰る。本当に経営者はよく働く。 ■中小企業の経営者は情に厚い 情に厚くないとわがまま人間動物園集団を束ねる事は難しい。 昨今の後継経営者は高学歴になっている。自分が培ってきた価値観と生き物として中小企業を見た場合にあまりにも感覚の違いが有りすぎて誰もが戸惑う。しかし、5年・10年と人種としての中小企業経営者をやれば、情に厚くならざると得ない。 〇わかっていてもわざとだまされたり 〇注意をしたいが言えば辞めてしまう 〇時には借金の肩代わりをしたり 〇社員に子供が出来たら我が子のように喜びと共に泣き笑う共感性が高い。大企業では考えられない事が日常で起こっている。だから反面、社長を中心とする一体感は強くなる。

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【コラム】➇-➀中小企業の病気 仕事の委譲

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中小企業の経営者は、社員に仕事を任せられない。 組織運営とは、人を使って業績を上げることである。言い換えれば、部下をうまく動かして、結果を出させることだ。 だが、今まで一人で各部門を取り仕切ってきた社長にとって、部門・業務を完全に人に任せることには大きな抵抗があるし、心配もある。 しかし健全な意味で会社を成長させようと考えるなら、会社の舵取り方法を変えなければならない。 権限を委譲するような組織運営に変えることが必要である。ただ、ここで誤解してほしくないのだが、任せることがすべて正しいと言っているわけではない。 何でも自分がやらないと気が済まない社長は、 それでもいい。会社を大きくしなければいいのだ。 これも会社としての一つのあり方である。

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【コラム】何故、同地域で同時期に始めても、会社に差が出るのか?

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それは社員の基本的行動の質の差である。 同じ時期に、同じ地域で、同じ業種を始める事は物選び、地域選び、 スタート時期が同じ事を意味する。それでも業績に差が出るのが会社経営である。 私も同業種を同地域で同時期に始めたA社、B社をお手伝いするケースが 幾つかありました。(時期はちがうけれど)その時に感じた成長企業と成長できない 企業の特長ですが、成長企業の社員は、指摘されなくてもメモを執る習慣を身に つけている。しかし、成長できない企業の社員は余程記憶力が良いのか不思議と メモを取る習慣がない。又、社内で決められた事に対する意識の違いがある。 成長企業は守らなければいけない意識が社員にあるが、成長できない企業は 決められた事に対する意識が低く、守ろうしない。 鶏が先か卵が先かではないが、成長したから出来るようになった、出来るから 成長してきたと聞かれれば、後者の出来るから成長してきたが答えである。 この差は経営者が会社の人間集団の基礎的レベルを上げることに注力を注いだ 時間・知恵・執念の違いであろう。

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【コラム】新規事業の展開(2) 新規事業進出の原則は竹林方式

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竹林方式とは文字通りに竹が竹やぶとして成長していく有様を見真似たもので、 今の属している業界・業種を軸とし、関連業種・周辺を考える。 あるいは、今もっている人材・技術・販売先・建物・設備を活かせる有望事業が 考えられないか判断する。 即ち、竹林のように、何らかの関連があり、1つの根っこから根分け、 株分けした事業を展開する事。このやり方は、ローリスクであり、大きな失敗はない。 この場合の留意点は、以下の通り。 (1)得意分野、強みを活かせる分野を軸として展開する (2)遊休資産(土地・設備)、人材を活かせるか (3)進出を計画する業界は、成長業種か、ニッチ(スキ間)で大手が手を出さない分野か (4)先発か、後発なら先発している同業は収益を上げているか調査する (5)本業との相乗効果が期待される分野か (6)人材及び投資範囲はどこまで活かせるか (7)今までの事業から、土地・建物等の資産・従業員等が活かせる この竹林方式をベースに現事業を軸に上・下・横展開の可能性を探る事が中小企業の 基本となる新規事業展開であります。

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【コラム】自社固有の戦い方

コラム記事をご紹介します

永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか? まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー=原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【コラム】決算月選定の損益計算書上のポイント

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1年間は12ヶ月、12回戦の戦いである。 戦い方には色々な方法はあるが、原則的には「前半ダム型経営が良い」。 前半ダム型経営とは3月決算の場合、4~9月の上半期で年間の必要営業利益 の60~70%を確保する事である。違う観点から見ると1年間12回戦を理想的 には12勝0敗の戦いが良いが、現実は10勝2敗、9勝3敗等の戦いである。 仮に9勝3敗とすると9勝の内、5~6勝の月を上半期に来るように決算月を 選定する事である。 何故、前半が良いかというのは下半期赤字が予想される月に対して余裕を 持って商材探し等が望めるからであり、且つ来期の対策に余裕をもって 望めるからである。後半追い込み型の会社は決算月を迎えるまでに 力を使い果たし、翌期の対策が後手になる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。

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【人材マネジメント方程式】貢献度に応じた賞与配分

賞与原資は会社の業績に連動させるべき!賞与の個人配分についての考え方をご紹介

賞与はいきなり基本給の何カ月分という決め方をするのではなく、 まず会社全体の利益に応じて全体の賞与原資を決定します。 賞与原資が決まったら、今度はそれを各個人へ貢献度に応じて配分するというように 2段階で考えるとわかりやすいのです。 賞与は本来、会社利益を社員へ配分するものですから、社員一人ひとりの 「利益に対する貢献度」に応じてきれいに配分できれば言うことはありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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【人材マネジメント方程式】よりよい報酬システムの必要性

経営者から一担当者まで、大多数の組織構成員が理解・納得できる報酬制度が求められています!

賃金であれ、賞与であれ、その配分の仕方に科学的な法則や真理といったものが あるわけではありません。 そこにあるのは、外部から得た収入を、どのように組織内で再配分するのが 全体のマネジメントとして合理的か・最善の方法かという意思決定であり、 政治的かつ全体的な判断に基づく、手法・ノウハウの選択です。 組織を編制することも同じことです。誰かが人事を決めなければなりません。 とても難しいことですが、その権限を誰かが行使せねばなりません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。  詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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