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一定期間中にどのくらいの入金があって、どのくらいの出金があるかを 見るのが資金繰りです。 損益計算書は企業が当期中にどれだけの売上を得て、どれだけ儲けたかを 見るものですが、企業は黒字でも倒産します。これは一見不可解な現象に 思えるが事実である。 なぜこのようなことが起こるかというと、一企業における「資金」とは 人体における「血液」と同じ意味をもち、その流れが絶たれればどんなに 健康体であっても生命は維持できない。資金繰りはボクシングです。 損益計算書は野球のペナントレースみたいなもので、月によっては赤字でも、 決算期までに黒字に追い込めばよい。しかし資金繰りは、ボクシングの 試合のごとく、明日1億円の金が入金する事が分かっていても、今日、必要な 資金を用意できずに不渡りを出せば、それで企業はノックダウン。つまり 企業が生き延びる為には利益は当然必要ですが、資金繰りも非常に重要です。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
永続する組織には語り部の存在がある。代表的な存在に「社史」がある。 社史とはみずからの歴史であるが、その目的は 1.経営の決断事例等を 後に続く者に残す 2.どのような経緯を経て今日があるかのを理解させる・ 浸透させる為の教育として活用する2点が目的である。 社史を通して、会社の重要な価値観を知る。これは身近な例えで言うと、 おとぎ話である。日本人なら「足柄山の金太郎」は誰でも知っている。 皆が世代間を越え、伝えているからである。同じ民族では大事な事を伝え、 次の世代に受け継がれている。同士(考えを同じくする人達)の考え方の 重要な要素がアイデンテイテイーである。 伸びる会社には語り部がいる。その語り部はこれをやれ、あれをやれだけ とは言わない。何故、これが必要か・あれが大事なのかを理解させる。 その何故を伝えることが出来るから人が動くのである。 アイデンテイテイーとは何故を解決してくれる会社の玉手箱である。 会社の語り部とは役員・幹部のあなたです。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
企業の創業期には、現在のようなお客様・関係先・設備・信用のれん、 そして社員は存在しない。 つまり、人・物・金・実績・信用なしの「ナイナイづくし」からのスタート するのが、古今東西、創業期の共通点である。その中で、唯持ち得たのは 「何とかお客様に喜ばれよう」「一途に一生懸命に頑張ろう」とする 「頑張リズム」だけである。それが、熱意・誠意となって工夫しながら、 様々な難局を乗り越えて、現在の姿に成長発展してきた。 又、バトンを受けた企業は先代から語り継がれた家訓・商訓・教えを大切に 受け継いでいく。そうした創業の精神は時を経ても常に正しく、創業の精神 を忘れ果てた頃から会社は方向を見失い、種々様々な経営問題が発生する。 創業時の苦労・エピソードは、現在の社員は知らない事が多く、現在の 会社の姿・内容を作った原点を知ることは非常に重要である。 歩みを知る事は経営者の価値観・企業観・人生観を理解する事であり、 企業人・職業人としての価値観の統一につながる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
30年の経営コンサルタント活動を通じて、会社経営に必要な絶対的法則が ある事をいくつか発見しましたが、その内の一つに社長が社員と一体一で 触れ合う時間が長い会社は必ず成長するがある。社長が社員と一体一で 触れ合うとは、個人面談であったり、営業・現場動向や社長からの 教育の事である。 先日、ある会社の経営計画発表会に参加させていただいた。16年前に 経営計画発表会を始めた当時、社員数60名の会社が 現在は、250名 までの規模に成長されている。 今回、16年前に初めて発表会を行った会場で、16年ぶりに原点に戻る形 で発表会を行われた。16年前は主役が社長のみで王将と歩の経営。 今回の発表会は、幾人も主役(幹部)がいて、堂々とした発表内容、 そしてその成長した陣営。社長を始め、幹部・社員の皆様の努力で 大きく成長された。 この会社の社長も社員との触れ合いを大切にされ、その時間をつくり、 土日関係なく、社員に対し、勉強会を開いたりされている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
損益計算書は1年単位の数値であるが、貸借対照表はある時点での金の 流れを表すものであり、決算月を選定する上においては損益計算書より 考慮するウエイトは高い。 特に考えねばならないのが、流動資産合計と流動負債合計のバランスであり、 流動資産合計＞流動負債合計の状態が最大になる時が一番良い。 しかし、流動資産合計の中身も問われるので 1.仕入れ 2.在庫 3.売上 4.売掛金 5.現預金の流れで、最悪なのが 2.在庫が1年を通して最高額に 到達する時、最高に良いのが 5.現預金が一番多い時に決算を組む事である。 貸借対照表は1年間12ヶ月の中で、ある時点での金の流れを表すか であるから、自社にとって最高状態時の金の流れを表すべきである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
1年間は12ヶ月、12回戦の戦いである。 戦い方には色々な方法はあるが、原則的には「前半ダム型経営が良い」。 前半ダム型経営とは3月決算の場合、4～9月の上半期で年間の必要営業利益 の60～70％を確保する事である。違う観点から見ると1年間12回戦を理想的 には12勝0敗の戦いが良いが、現実は10勝2敗、9勝3敗等の戦いである。 仮に9勝3敗とすると9勝の内、5～6勝の月を上半期に来るように決算月を 選定する事である。 何故、前半が良いかというのは下半期赤字が予想される月に対して余裕を 持って商材探し等が望めるからであり、且つ来期の対策に余裕をもって 望めるからである。後半追い込み型の会社は決算月を迎えるまでに 力を使い果たし、翌期の対策が後手になる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
法人格の企業なら決算書は毎年作成義務があり、所轄の税務署・国税に 申告し、必要な税金を収めなければならない。 しかし、多くの会社が求める決算書の意味合いは金融機関等への提出書類 としての位置づけが多いのではないだろうか？ 金融機関では、融資申込の内容を具体的な数値をもって検証、確認しようと します。融資担当者や渉外担当者が聞き取った内容を、決算書等の資料と 照らし合わせるのです。つまり、財務内容、業況、償還力などを3期分の 決算書を使って分析し、信用リスクにより格付と債務者区分を決めます。 ご自身の会社の一番良い決算状態の月が1年12ヶ月の中で何月になるかを ご存知だろうか？ お客様との取引に最大アピールするのは自社の商品であるが、既存取引先の 金融機関、新規の金融機関との取引において、自社を最大にアピールする ツールは決算書である。 決算月の選定の多くは税理士さんの指定によって決められた会社が大半 であり、自社の戦略的展開に応じて選定した会社は少ない。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か？ 1.経営理念と自社の存在価値 2.全社ビジョンの理解および納得 3.経営計画・経営目標 4.人づくりの基本方針 5.商品づくりの基本方針 6.お客様との関係づくりの基本方針 7.社内の諸システムに関する基本方針 8.判断基準となる基本的な考え方 9.人事・人材評価の基本的な考え方 10.役員・幹部に対する期待(値) トップと幹部は10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に 伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・ 行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。 それと同じことである。 会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を 多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。 そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが 幹部なのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
誰も自分の事はよく知っている。生年月日・血液型・星座・名前の由来等を 社員に質問して答えられない社員は居ない。しかし会社の創業年月日・ 社員数・年商・歴史・メインバンク・商品のセーリングポイント等を 尋ねても、十分に答えられる社員は少ない。 「隣の芝生は青く見える」ではないが、社長が想像している以上に社員は 自社の事を知らない。 本当かと思われるなら、自社の会社案内・ホームページの中から、一度 テストを作成し、実施してみると良くその実態がわかる。唖然とする事が 多いのが実態である。 冷静に考えたら、自社の概要・自社の商品を知らずして戦いを挑もうと しているのだから、ある意味中小企業はたくましい。何も問題意識を持たずに 時間を費やすから、成長しない。この様な集団を烏合の衆という。 つまり、戦う集団の一員としては認められないのである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
例えば、売上高、営業利益も前年から減少すると減収・減益状態になる。 この際の対処方法は以下の流れ。 1.減収減益状態にある会社は資金中心の止血・輸血対策でその状態から 脱出させる 2.そうすると減収増益状態になる。しかしこの経営状態はボクサーの 減量生活を365日続けるようなもので長続きはしない。 3.そのなると、どうしても食べ物が欲しくなり、売上拡大戦略の展開となる。 4.この次は増収減益状態になり、そして最終的に増収増益に転化していく。 このプロセスは経営改善のセオリーの軌道である。 医学の病理学は多数の症例に基づき、治療のセオリーが構築されている。 その上に新しい発見、技術が展開される。それと同じように会社にも病気が あり、それを治す基本的な手の打ち方はある。 それが会社の戦い方の基本型であり、継栄の軸足である。 軸足を固める事で力を強く発揮できる事はスポーツの世界と同じである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
永らく継続して栄えているお店・会社には共通点がある。 それは経営者の名前より、お店・会社の名前が売れている事である。 勿論、創業当初は創業者の強烈な個性で切り開き、ベースが創られる。 そのベースが代々受け継がれていく中でそのお店・会社の基本の型が作られ、 固められ、磨かれ、そして「自社固有の戦い方」が出来上がる。 では、歴史の浅い会社つまり今現在、創業者が経営をやっている会社、 2代目の会社の場合は何が必要なのか？ まず、会社の戦い方の基本型を創る事である。この基本型とは会社が 継続して栄える為のセオリー＝原理・原則である。これをキチンと1知り、 2解り、3出来るレベルに持ってくる事である。 セオリーとは野球で例えると9回裏、スコア2対1で負けている。 0アウト、ランナー1塁ならバッターにバントをさせ、ランナーを2塁に 進塁させる事がセオリーである。勝つチームはこれが確実に出来るから勝てる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
会社の中におけるベースとはどんな種類があるか？ ■経営理念・・組織を統一させるベース ■報・連・相の励行が出来る社員・・人財のベース ■基本動作・・業務遂行(規則性の仕事が80％)のベース ■定番商品・・商品・売上・粗利・資金構成のベース ■主力(Aランク顧客)・・顧客・売上・粗利構成のベース ■繁忙時期、月間・・12回戦の星取り勘定のベース(何勝何敗か) 会社の商品構成をみると、定番商品を持つ会社は強い。売上高10億に対し、 定番商品で7億を占める場合はベース率70％となり、残り30％を埋める 商材をつくればよい。 しかし、ベース率が50％の会社は残り50％も埋める商材をつくらねば ならず、克服する為には商材をつくる「時間の先取り」をしなければ勝てない。 時間の先取りとは1ヶ月先・2ヶ月先・3ヶ月先と自社にとって商材を つくりあげる期間と同等になり、仮に3ヶ月先ならば、1ヶ月間に90日間の 仕事しなければならない。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
安定性があるから戦いが作れる。「ベース」という言葉はよく聞く表現 でしょう。経営の状態を表す代表的な指標には ■安定性・・経営の安定度・危険度を表す ■収益性・・利益を確保する為の売上・経費の構造を表す ■生産性・・社員が稼ぐ売上高・粗利益高の量・質の高低を表す ■回転性・・利益源泉の一つである物・資産の回転性、活用度合いを表す ■成長性・・過去と現在・将来における対比で規模的数値の成長度合いを表す があります。 すべての経営指標はバランスの上に成り立っており、例えば、設備投資を すると一時期収益性は落ちるが、成長性は高まる。つまり、経営施策に よりその時点でポイントになる経営指標はあるが、この中で何が最重要かと 問われると「安定性」だと確信する。 戦いにおいて、「これぐらいはやってくれるだろう・・」と読めるものを 持つと戦いの戦術・戦闘策は出来る。その読めるもの＝ベースである。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
■急激に成長している会社 会社の成長は経営者の成長スピードに比例するが、社員の成長スピードには 比例しない。会社の規模が成長すると組織運営のギアをチェンジしなければ ならない。その時に創業以来共に頑張ってきた幹部が公開経営等の運営方法 の変化に対応出来ない事が多く、役職パワハラでメンバーを押さえつける 兆候が出始める事がよくあります。 ■情に厚すぎる社長 会社の急激な成長で創業幹部の成長が遅い事を経営者は自覚している。 情に厚い経営者は我慢強く辛抱するが、中堅・若手社員の目が気になり日々 悩む。何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められる会社の成長期では 会社内にギャップ現象が多発する。 ■創業メンバーに対し、中堅・若手社員が成長している会社 創業メンバーと中堅・若手社員の仕事の力量の差がなくなっている。 創業メンバーにマネージメント力がなければ、仕事の差がなくなり、上位に 立つ事が難しくなり、立場がなくなる。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
■マンネリ幹部は社員に見破られる 時代の変化と共に、古参幹部が大量発生中である。 時代の変化とは、市場が過去の仕事のやり方を否定し始めた事を意味する。 以前の古参幹部は、会社の成長スピードに伴う担当役割の変化について いけないから発生した。最近の古参幹部は、中堅・若手社員との仕事の 力量の差がなくなっている。社員は仕事が出来る幹部に、最初はついていく。 なぜなら、自分が仕事を覚えたいからである。 ■パワハラでしか対応できない古参幹部 しかし、仕事を覚えた社員は、その幹部から仕事で吸収するものが無くなった と感じ始めたら、その幹部への見方・対応に変化がでる。 その幹部に人間的魅力があれば、尊敬度合いは今までと変わらない。 しかし、人間的魅力がない幹部なら、幹部としてみてもらえないケースが 出てくる。このような場合の幹部は、立場を利用してパワハラ状態を行うと 古参幹部になっていく。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
会社は人間動物園であり、潰れるように出来ている。一般的な組織の特長は 基本的に価値観の似ている人が集まります。例えば、スポーツ、趣味の世界 等、色々な組織の特長は「価値観が似ている人」が集まる。 中小企業の組織は育った環境が違う、何が好きか嫌いかという価値観の違う 人達が偶々、同地域に住んで、待遇的にも条件を受け入れ組織をつくる。 価値観・育った環境・年代・性別等の違う人達が集まり、組織を作るから まとまりにくい特長を持つ。だから、チームリーダーのあなたが考えている 価値判断基準を伝え、理解させる事が重要となります。 仕組みをつくれば、チームリーダーのパワーで最初は動かすことができる でしょう。しかし、やらされ感が強くなり、長続きはしません。大切なことは、 ■何故これをやるのか？ ■何故この見方が必要なのか？ ■どうしてこうなるのか？ ■この時はどうしたよいのか？ 等の物の見方考え方を教えていかないと習慣化はできません。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
チームの業績は上がらないようにできている。 この事実を理解するとリーダーシップ・マネージメントで業績を上げる事の 意味が見え始めてきます。中小企業は、毎月のルーチンワーク以外に 何もしないと利益が出ない構造になっており、業績の差額対策を考えないと 目標達成はできません。 業績作りには活動と管理の両輪が必要。活動とは営業活動、生産活動であり、 売上・利益を確保する為の活動。それに対し、管理とは本来あるべき姿から 逸脱していないかを確認していく作業。不思議と活動は放りぱなしにすると 売上・粗利益率・利益・生産性・資金等は自然と減ります。 反面、管理は放りぱなしにすると経費・売掛金・在庫等は自然と増える。 つまり、集団をコントロールしないと活動は自己判断で好きなようにやるし、 管理は面倒くさいから放りぱなしとなる事が多い。つまり、人・チームに コントロールされた活動と管理の機能を入れないと業績は上がらないように 出来ています。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
チームワークとは、それぞれ自分の行動を起こしながらも、チームとして 統制のとれたワークをとっていることをいいます。 チームワークが大切なのは、そこにいる人たちの人間関係を単に良くする ためではなく、個人の能力や力では達成が困難なことでも、チームなら やり遂げられる事にあります。 仕事をするうえで必要な人数が集まったから、チームワームを発揮できる わけではない。そもそもチームとはメンバー全員がチームの一員である 当事者意識を持つ事から始まり、共通の目的・目標を持って、それを達成 させるプロセスを共有する集合体である。 チームワークを強化していくには、チームづくりを行なう必要性があり、 そのポイントは4点。 ■目的・目標の共有(目的、目標、方法を理解している) ■参加意欲を高める(自分のやるべき事を理解している) ■スキルアップ(自分のやるべき仕事の力量アップ) ■協調性(チームのルールを知り・守る) ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
参画とは自ら考え、判断して、行動を起こして、責任を取る事であります。 それに対し、参加はその場にいるだけとなります。会社・チームの目的・ 目標は全社員が同じでしょう。しかし経営者・リーダー・メンバーの 夫々の役割は違います。 経営者1人では、リーダー一人では、成果に結びつかないテーマは山ほど あります。今、すべき自チーム・自分の役割をメンバー全員が自ら考え、 判断して、行動するから、「我が事」としての意識が出始めます。そこに 成果への執着が生まれてきます。そして達成した時の喜びの体感度合いが 高まります。 体感度を強く感じる事ができる会社は「働く喜びを感じる企業」となり、 自分はこの会社・チームから必要とされている充実感で満たされているから、 働き人としては幸せである。 メンバーは、会社から個人的に得られる満足感、例えば、報酬、昇進等に 対する満足感のみならず、会社の目標達成に対する満足感、そこに参画した 喜びをも得たいとする願望もあるわけです。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
■シュアドマネジメントとは 環境が変化し、それに適合させる事は、社会・業種・会社・個人も同じである。 成熟社会で仕事が複雑化する中では、組織で動く全社員に現場の業務と チームを動かす仕事の2種類の仕事が求められる。 この変化に対応していくスタイルがシェアード・マネジメントである。 チームを動かす為に多様なリーダーシップが求められる中で、1人の リーダーだけでは対応しきれないケースが増えている。 一部の人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能ごとにサブ リーダーや中堅社員の方々にJOBリーダーの役割を担当してもらい、組織内の 当たり前のレベルを変えて、全社員で組織を動かす事が求められている。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
経営スタイルは多機能的展開経営である。企業規模拡大を推進させる 活動面と内部を円滑に動かす為の管理面の両輪に力を入れ始める段階である。 多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により拡大成長するが、 スタッフ機能が乏しく全体が機能麻痺状態に陥る事が多い。組織機能を 細分化する必要性がでるが、業務分担・責任、オペレーションマニュアル、 諸規定の整備などの組織運営への対応が後手になっている。 又、部門の要を任せる人財不足と組織運営を苦手とする層と推進する層の 新と旧のぶつかりあいで、組織機能の細分化が進まず、経営者として もどかしさが急増する時期でもある。商品構成・特長が狙うべき市場・ 顧客特性に対応する深堀ができずに、又商品開発・開拓も後手になっている。 規模拡大に対応する管理基盤が出来ていない為に各種回転性 (売上債権・棚卸資産)が悪化する。そして、実質資産の流動性が鈍るが、 その要因を掴めない会社が多く、後手対応になっている。 『旧』と『新』がぶつかりあうので、うまく融合化しなければ、 風土破壊が起こる。
創業した社長が、必死に生き抜きふと気がつくと、年商は7～8億に なっていた。この段階までは、経営者の背中を中心とした一体感で 成長してきている。この時点での最大特長は、社長が現場から離れる ターニングポイントに尽きる。 つまり、経営者自身が販売や製造の親分から脱皮し、経営者の仕事へ 挑戦し始める時期でもある。このターニングポイントが社内に変化を もたらし、その変化に対応できないから年商10億(社員30人)の壁を 突破できない。 会社の成長スピードは人の成長スピードより格段と早い。そして、 人の成長スピードでは経営者の成長がダントツに社員より早い点が 成長していく会社に歪を発生させる。 社長は、本来の経営者の仕事にチャレンジしようとするが、自分のビジョンと ベテラン幹部の能力に問題意識を持ち始める。色々と対策を講じるが、 上手くいかないジレンマで経営者はイライラした気分になる。 つまり、会社らしい会社を作りたい経営者とそれに対応できない幹部陣や 上手くできない社内の仕組み、戦略等が10億の壁を阻むのである。
成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく2つあります。 1点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備と システム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。 2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に 意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければ いけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して 会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が 求められます。 経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは 成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、 健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、 その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。 会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。 肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を 創りたいのか。その意志を明確にすることです。
会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは 起こっておりませんか。 仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が 成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。 新しい人が入り、会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、 すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから 教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱し、一部の人間に 仕事が集中し以前より忙しくなります。その代表例がマネージャーです。 マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから 現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、 プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は 成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。 つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤー ばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。 人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で 仕事をしている状態になっています。
会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は会社の成長を 意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し 無駄が生まれやすくなります。 マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで 疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は 成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように 機能しています。企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの 在り方を見直す必要があります。 創業期では社長が現場を直接管理しますが、急成長期には部門長の役割が 必要となります。安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、 社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない 企業が多いのです。 成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員と ルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と 会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じた マネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
■拡大成長期からの成長軌道 拡大成長期を迎え、100億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる 体制になるのである。50億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開 多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も 充実させる』事である。この中身を充実させないと、100億企業に なってはいけない。 会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしその スピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では 『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が 誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から 拡充成長期である。 ■継続して栄える会社がよい会社 自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、 『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、 うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。 会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。 継続して栄えている会社が良い会社である。
■拡大成長期 これは多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により 拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、 多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。 多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると 完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が 常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を 伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。 だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。 つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも 体質が弱い』事が多い。 そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を 突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、 うまく回らない。それとこの規模の特長は色々な事の『旧』と『新』の ぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、 その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は2つに分かれる。 ■衰退、倒産期 これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、 最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、 中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を 図ろうと必死にもがいている。 その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が30億を 超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に1桁変わる。 中小企業にとって、桁が1桁変わる事は金融機関対策だけ観ても 社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。 だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を 付けないと体を維持出来なくなる。
■膨張成長期 膨張成長期とは10億の壁を突破し、30億を目指す会社である。 経営者のパワーを中心に、多面的な展開を積極的に進める。 この多面的な展開は営業所、店舗、エリアの拡大である。 だから必然的に、グロスの売上は増える。しかし10億から30億に 伸ばす時は、会社の中身が伴わない事が多い。どうしても、 成長期の前に『膨張』傾向が付く。 30億を目指すケースは、将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので 『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定さもあるが、 反面、会社としての勢いもある。今読みになっている社長が、 『自分の会社は今8億で、何とか10億を突破したい』と思われるなら、 やはり経営者として、経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない。
安定期を迎えると、企業は3つのパターンに分れる。安定期の次は 全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を 突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の3つのパターンである。 ■停滞・衰退期 安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐに マンネリになる。マンネリとは、3年間やる事が変わらない事である。 そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、 少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、 大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が3％、4％、落ちると、一気に 赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、 衰退期に入る事をご理解していただきたい。 ■微成長期 微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している 事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、 何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、 10億の壁を突破出来ない。
■安定期 安定期を売上高で観るとメーカー業で5億ぐらい、卸売業で10億前後、 小売業で7億ぐらいである。 安定期になると会社内部に2つの大きな変化をもたらす。1つ目は前年対比の 検討が出来始める。2つ目は、経営者が現場から離れる事である。 社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。 これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の 存在が必要。 そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える 必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。 社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の 仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を 構築しなければ更なる成長は期待出来ない。
人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。 その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。又、人生の 節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な 成長軌道がある。 ■誕生期 先ずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。 会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が10年間 生き延びる生存確率は20～30％と言われる。 ■基礎固め期 誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が 少しずつ出来上がる時期である。 ■急成長期 次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、 お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長出来る。 従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、 従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。
私達を取り囲む経済環境が高度化、複雑化、専門化になりすぎて 今までの経験が役に立たない時代になっております。つまり、仕事の質を 上げないと生きていけないように大変化しています。この仕事の質を上げる とは全メンバーにいえる事です。その為には、仕事の内容を変化させる事です。 チームリーダーにはチームをまとめる以外に新たに、商品開発、技術開発 そして販売エリア・チャネル開発等の戦略的な動きでチームに仕事、そして 業績をもたらす仕事にチャレンジしていく事が求められます。サブリーダーは、 チームリーダーの代行としてチームを運営する事が必要。何故なら、リーダーが 戦略的な動きをしても、チームにはチームを動かす機能が必要です。 これをやる人を育てないとリーダーは戦略的な動きは出来ません。 各メンバーには実務処理能力のレベルアップが求められます。そして、 全社員が自分の役割に対して、責任を持って、上司・部下関係なく リーダーシップを発揮し、目標・目的を実践していく事が必要。 全社員のレベルアップが求められ、チームの動かし方も全社員で 行う事が求められています。
AIを代表とする急激な進化は人間生活に新たな可能性・恩恵を もたらすでしょうが、重要なのはこの変化をどう利用するかだけではなく、 これまで常識に固執する事なく、それに伴う新たな物の見方・考え方の 定義づけを行う事である。 時代がシフトするから、当然の事でもある。成熟社会で仕事が複雑化する中では 組織で動く全社員に2種類の仕事が求められる。それは、現場の業務とチームを 動かす仕事です。そしてこれを実現するのがシュアドマネジメントである。 では、シュアドマネジメントとは何か。チームを動かす為に多様な リーダーシップが求められる中で、1人のリーダーでは対応しきれない ケースが増えている。現在の環境は、仕事はあるけれど人的資源(能力・数)が 足りないから、対応できない企業が多い。 この環境では、一部人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能 ごとにJOBリーダーを設け、全社員でチームを動かし、組織内の当たり前の レベルを変えて、全社員のレベルを上げる事が重要。その為に必要な役割機能 ごとに権限を与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を 担う機会を提供する。
私も多く中小企業とかかわりを持たせていただいておりますが、中小企業の 組織運営で問題としているテーマは共通している事が多いのです。 その一例をあげます。 1.目標・基準の設定がなく、共通の目標がない 2.目標は設定されているが、根拠のない精神的目標が多い 3.月中での決定事項の進捗は確認されていない 4.プレイングマネージャーも一般職と現場をしながら管理するので無理が生じている 5.出来るメンバーに何でもやらせるため、バランスが悪い 6.人によって作業のやり方が違うので、効率化が進まない 7.報告・連絡などの基本動作が出来ていない 8.経営方針が具体化されていないため、何をするかが不明 9.自主的に動く人が少なく、プレイングマネージャーから言われて動く 10.マネージメントのやり方がわからない 11.P.D.C.Aのプランだけで実行、評価ができていない 12.どうせ決めてもやらない雰囲気がある 13.プレイングマネージャーがメンバーの仕事を把握していない 14.チームで動く発想がない等であります このような問題点に自覚症状のあるプレイングマネージャーも多いと思います。
チームの業績の大部分を担当するスーパープレーヤー型マネージャーが いますがマネジメントは上手くいかない事が多いです。 それは、メンバーがどうしてもスーパープレイヤー型マネージャーに 依存してしまうからです。 スーパープレイヤー型マネージャーは、現場の仕事が忙しいので 新しい人が入っても、教える事も出来ません。やはり、人には向き不向きは 確かにあります。スーパープレーヤーにはスーパープレーヤーの 生きる道があり、マネジャーにはマネジャーとして生きる道があります。 どっちがいいとか悪いとかという問題ではなくて、チームの役割分担の テーマになります。マネージャーがスーパープレイヤーであると、 メンバーはリーダーに遠慮し、メンバーは自分達が必要とされていないと 感じ始めやる気をなくして知らず知らずのうちにリーダーは裸の 王様状態になっていきます。 チームを組織運営するときに大切な事は、特定の人だけに頼らない 運営をする事です。特定の人に依存すればするほど、そのチームは 危険性が高まるし、全体のレベルが上がりません。
あなたは組織を運営する際に必要なリーダーシップやマネージメントを 義務教育の中で、校の先生に教えてもらいましたか？答えはNOのはずです。 日本の義務教育カリキュラムにはないからです。ないから、社会に出て、 その立場になり、ぶっつけ本番で初めてリーダーを経験するわけです。 大手企業は役職の昇格に伴い、様々な研修を受けて、準備に備えます。 しかし、中小企業にそんな余裕はありません。リーダーのあなたに 能力がないからではないのです。経験した事のない事をいきなり 実践するから、出来ていないだけなのです。 そのような状況でマネージメントをやるので、プレイングマネージャーの 特有の病気があります。 ■育児放棄病気 リーダーはいますが、プレイヤー業務が主体でチームマネージメントの 動きはしてくれず、チームが舵取りが宙ぶらりんになっている状態です。 ■自由奔放すぎる病気 チーム運営に関する最低限のルール構築ができておらず、メンバーが それぞれ自由に動いている状態。ただ、会社としての方針、部署としての 方針が定まっていない部分が多く、意識統一するための軸もない状態。
マネージメントを専任でやる人をマネージャーといい大企業に みられるケースです。それに対し、プレイングマネージャーとは、 自分で現場の仕事も担当を持ちながら、マネージメントもこなす役割で、 中堅・中小企業にみられるケースです。 サッカーで例えるとグラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の 作戦展開を考える人ですが、現実的にサッカーの世界には誰も プレイングマネージャーはいません。 もし、あなたがサッカーチームのプレイングマネージャーとして ピッチに立って、息をゼイゼイさせながら走り、選手交代・作戦展開を 考えられますか？それだけ両立させる事が難しい役割です。 素直さは自分の限界を知る事から始まるともいわれます。自分ひとりで 出来ないなら、誰か他の人の力を借りる事が賢明なやり方です。
構造形成戦略とは ・経営の目的･目標実現に向け ・自社をより有利な状態にするために ・最適な場所を発見し ・実現できる条件を設定し ・実行基盤の整備を図り ・実践すること 会社の骨格を形成する構造を見直して、会社が継続して栄える為に必要な構造形成戦略を立案していきます ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
改善とはやり方を変えた手抜き ・作業者が楽になり、品質を落さない作業方法に変える事 ・優れたアイデアがなければ改善は出来ないというのは間違いで、先ず当たり前の事を実施する事 ・改善とはより良い手段への変更、手段選択 ・改善とは誰でも出来る方法の発見である・・・ ベテランしか出来ない仕事の排除 ・時間を意識したムダ取り 新しい戦略展開の為に、ルーチンワークの捨てる戦略を導入して業務改善を行っていきます ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、 その固有技術の数が多いほど戦いに勝てる条件を作れます どこの会社にも必ず固有技術はあり、 それを見つめ直して、 どのような展開をしていくのかが戦略構築のポイントになります 明日の種を見つけ出す為に、 自社で活用できる固有技術を総点検して戦略構築に役立てて行きます ■戦略とは 戦略とは、勝てる場所を見つけ出し、戦う武器、戦い方を決めて、もてる全ての資源を１点に集中させて戦い抜くことです ・勝てる場所を見つけ出すのが【ニッチのすき間分野】 ・戦う武器、戦い方を決めのが【固有技術の発見と使い方】となります ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
今は戦略の時代。 【同じ商品】を【同じ顧客】に【同じ売り方】では売上･利益は確保できない。あるはずの市場を創造していく攻めの経営戦略が絶対条件となります コンセプトマーケティング内容は ・絞り込むターゲットは ・どのような商品をターゲットにぶつけるのか ・ターゲット ・市場における既存改良事業・新規事業の位置づけは ・既存改良事業 ・新規事業での目標は？又その達成月数は？ 中小企業は自分の身の丈に合った市場を選び、ターゲットを確実に取り込む方策の攻めの経営戦略が絶対条件となります。 自社が生き抜く、密着すべきマーケットは何か？を一緒に考え、戦略を構築していく内容です ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
中小企業の戦い方は「短期勝負一本やり」が多い。どうしても短期的な戦い方が 主流になるので、中期展開が上手くいかない。現実的に考えると、中期商材づくりの 推進役は単年度の業績推進者でもある。なかなか中期展開のみに専任が出来ない。 しかし中期展開をやらないと既存のやり方のみでは「10～20％」は落ち込む。 そこで単年度の業績づくりと同時に中期展開をやらねば中期の芽も出ない。 経営戦略を専門に考え、展開する機能がない分、それを補う為に「一時期スーパーマン」が 必要になる。 この存在が会社の歴史を創る。それは役員であり、幹部である。
経営は良い時もあれば悪い時もある。 中期計画の実行に当り、上手くいかない状態も想定しておくべきである。 仮に、悪い状況になって引き際を考えるのではタイミングを逸するケースがよくある。 最初に「どういう状況になったら引くのか、止めるのか、どのぐらいにセーブするか」の 基準を決めていただきたい。どうしても人間は不思議なもので、あと少しこれが 上手くいけばとか、あのお客様さえ開拓できればと変化していく事を願望的に思う。 ただ、その願望にすがる間に経営はバランスを崩す。最初に実行停止の基準というものを 設ける事が大切である。 ◎失敗事態の初期サイン ◎失敗事態の抑制方法 ◎失敗事態の退去方法 又、違う視点で見るとその戦略を展開する時に「発生する副作用と懸念される損失」を 考える事も必要。人間は習慣の動物である。新しい事をやろうとする時には ノーという発想が多い。それをいかに払拭していくかである。 この場合は、◎阻害要因の検討 ◎克服手段を検討しておく事がポイントになる。
中期計画が創りやすい環境であり、創らないと未来を描けない環境でもある。 中小企業の戦いは小さな戦いながら、必勝体制が求められる。 それは、一敗の負けが致命傷となる可能性が高いからである。 戦いには、勝つ為の条件を如何につくるかがポイント。「戦う武器・どのマーケットを 主戦場にするか」が決まると実践に移す段取を組んでいく。負ける為に戦う企業はない。 しかし勝つ為の条件を作らずに戦うから、負ける確率が高くなる。 勝つ為の条件整備とは ◎戦う武器を決める ◎どのマーケットを主戦場にするか(エリア・顧客) ◎戦場の拡大範囲をどうするか(売上・利益) ◎戦いの期間をどう設定するか ◎戦いの組織をどうするか、そしてどのようにつくるか ◎資金の調達をどうするか このポイントのテーマを先ず考える事から始まる。
