プライムコンサルタントの製品・サービス一覧

新聞販売・チラシ広告代理店を一手に行ってきたS社様が、営業目標管理と プロセス改善に取り組み、成果をあげている事例についてご紹介いたします。 S社では、これまで、各地区を担当する社員が勧誘・配達・集金を一人で引き受け、 成績を競いあう個人プレーの営業体制をとってきました。 地域独占の合売店のメリットを享受して、これまでは経営にも余裕がありましたが、 この数年は新聞・折込チラシともに売上が低下。 そこで、現状を打開するため、同社では「顧客に提供する価値」とは何か、 そして会社のミッション（使命）とは何かを徹底的に見直し、 営業部門の目標のつくり方そのものから抜本的に改めました。 営業成績の優秀な地区担当者数名を選抜して、新しい営業活動 をパイロット的に開始しましたが、実際に成果があがり始めています。 【事例概要(一部)】 ■背景と課題：新聞・折込チラシともに売上が低下していた ■コンサルティングの内容 ・商品・効用分析 ・顧客ニーズ・打ち手分析 ・ステップ・バイ・ステップの方式に変えた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

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機械製造業を行っているT社様にて「職能資格制度」から「役割等級制度」へ 制度転換をした事例についてご紹介いたします。 同社のお困り事 ・人事制度そのものが複雑でわかりにくい ・運用が煩雑 ・社員のモチベーションUPや会社業績向上などの期待した効果が上がらない そこで、組織として仕事、仕事に付随する成果責任を軸にした「役割等級制度」 に転換し、「役割に応じた評価区分・評価基準」を導入。 【事例概要】 ■背景と課題 ・目標管理のしくみがうまく機能していないことが、経営者や管理職には不満だった ・何がうまく回らない原因なのかがわからない ・社員全員が理解し、前向きになれる、そんな制度を目指した ■成果 ・報酬制度（等級・賃金・評価）を作り変えて、役割と貢献度に応じた報酬を実現 ・評価制度を整備し、組織における役割にふさわしい業績や行動を、 　目標や評価基準にとりあげることができるようになった 　➡会社ビジョン・ミッションに連動した評価を実現 ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

• コンサルタント会社

精密部品製造業を行っているS社様にて、さまざまな問題を引き起こしている 根本的な原因を解明し、抜本的な解決策を見出すお手伝いをした事例について ご紹介いたします。 同社では、市場環境の急激な変化と中核人材の高齢化の両面から 全社戦略の見直しが急務となっていました。 当社のコンサルティングにより、経営戦略の策定段階で、さまざまな現象をありの ままに観察し、その構造・要因を冷静に受けとめ、次の改善策を考える 戦略策定の基本レクチャーをさせていただきました。 【事例概要】 ■背景と課題 ・将来につながる中・長期的視点の戦略策定が不可欠と考えていた ■成果 ・現在の状況を鮮明に理解でき、根本要因を把握することができた ・成功すると確信できる改革プランを持つことができた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

• コンサルタント会社

特殊金型メーカーのT社様にて、ワールドカフェ(対話集会)で会社の課題を 全社員が共有した事例についてご紹介いたします。 同社では、社長や取締役に責任が集中する中、一方社員は管理職も 含めて依存心や受け身な姿勢が目立ち、社長としてはもの足りなさや 信頼感の不足を感じていました。 対話集会により、社員の姿勢に少しずつ変化が起き、会社の決めごとや 取り組みを「自分達のこと」としてとらえようという機運が高まり、 会議や打ち合わせでも積極的な発言が増えました。 【背景と課題】 ■偏った組織風土を改善する ■人事制度の改定に先だって社員のヤル気を引き出す ■態度変容を促す組織開発の取り組みを進める 【成果】 ■社員と会社の関係性がよりよい方向に変わりつつあることが実感できた ■社員のモチベーションという基盤の上で、 　自信を持って人事制度の改定作業を進めることができた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

• コンサルタント会社

電気機器製造を行っているO社様にて、社員の高いモチベーションを維持する 定年後再雇用制度をコンサルティングした事例をご紹介します。 同社は、長年培った特殊技術・技能を後進に伝えるために、力量・意欲の 高い社員には定年後も継続して働いてほしいという意向を持っていますが、 これまでは都度対応であり、会社としての明確な制度を持っていませんでした。 制度構築により「定年後はこのような条件になる」ということを早くから認識 できるようになったため、定年後のライフプランを描きやすくなり、 若手の離職防止にもつながっています。 【事例概要】 ■背景と課題 ・定年後の処遇制度が未整備だった ・定年退職者が発生する都度、個別具体的に条件交渉を行っていた ■成果 ・全社員に適用するルールを確立し、1人ひとりへの個別交渉という負担を軽減 ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

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塗料製造業を行っているI社様にて、実態分析と管理職全員の対話で 人事制度改革のビジョンを描いた事例についてご紹介いたします。 同社は、社員の高齢化とともに人件費負担が増してきたため、 この数年は意識的に昇給抑制を続けてきました。 結果、若手社員は昇給期待が持てずに不安を感じ、 退職にすすむケースも発生する問題が起きていました。 コンサルティングにより、同社固有の問題とその原因がはっきりとわかり、 人事制度改革の焦点が明確になりました。 【事例概要】 ■背景と課題 ・意識的に昇給抑制を続けてきた結果、若手社員は不安を感じ離職原因となっていた ■成果 ・管理職全員が共有・共感できる人材活用ビジョンが得られた ・人材活用の当事者としての自覚と相互の連帯感が育まれた ・報酬と貢献の関係を明確にすることで 　「若手に希望を与え、ベテランに実力発揮を促す」ことにつながった ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

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製造業を行っているC社様にて、 目に見えにくい制度改定の効果、人事管理の状況を 定量的に把握した事例についてご紹介いたします。 同社は、今後の人事管理をより良いものにするため 『どのような課題があるのか』 社員の状況や人件費の実態の定量的な把握・分析を依頼されました。 コンサルティングにより、定量的な分析を実施。 5年前～現在を見える化・グラフ化したことにより、 ・人事管理の現状 ・今後の課題 を関係役員・担当社員のあいだで共通認識を持つことができました。 【事例概要】 ■背景と課題 ・人事制度を導入するも、適切な制度運用や効果が検証されていなかった ➡効果性と課題がみえない ■成果 ・人事管理の現状、課題を関係役員・担当社員で共通認識を持つことができた ・重要課題が浮かび上がり、適切な問題解決に着手できるようになった ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

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J社様にて、ポイント制退職金への切り替えと、 適格退職年金の積立資産を中小企業退職金共済に移行した 事例についてご紹介いたします。 同社では「退職時の基本給×勤続年数別支給率×退職事由別乗率」という 退職金の算定方式では、従業員の勤続年数が増え続けると、 予想以上のハイペースで退職金の要支給額が増えていく心配がありました。 コンサルティングにより、★ポイント制退職金★に移行したことで、 基本給の昇給や降給がそのまま退職金額に連動する心配はなくなり、 実力主義の賃金制度をその本来の趣旨・目的に沿って運用する下地が整いました。 【背景と課題】 ■これまでの退職金の算定方式では、ハイペースで退職金の要支給額が増える ■マイナス昇給を行ったときに既往の勤続年数に見合う退職金の既得権分が減る ■適格退職年金は2012年3月末に廃止され、損金処理での掛金積立ができなくなる ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。

• コンサルタント会社

全ての仕事には必ず手順(段取り、プロセス)があります。 それはどんなに単純な仕事であっても同じです。 例えば、今から自宅でコーヒーを入れるとします。それもインスタントではなく、 ドリップ式でおいしいものを。 まずは台所に行って、ミネラルウォーターを火にかけ、コーヒー豆をひいて粉にします。 フィルターにコーヒーの粉を入れ、お湯が沸いたらお湯を注ぎます。そのお湯の 注ぎ方ひとつにも気を遣い、蒸らすようにゆっくりと入れていきます。 同時に、カップにもお湯を注いで温めておきます。 こうやって考えると、おいしいコーヒーを飲むのにもかなりの手間がかかります。 それでも自分が飲むためなら、その手間も楽しめるでしょう。 ではこれが、顧客に提供する商品の場合はどうなるでしょうか。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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自己目標管理とは、担当者が個人として目標を持ち、その進捗を自分で 追求・管理することです。 ただし、自己目標管理と言っても、個人にいきなり自分の目標を設定させるような 方法をとってはいけません。 それでは、各人が自分の頭の中で大事だと考えているものをそのまま目標に してしまいます。全員が自分の立てた目標を達成しようとして一生懸命仕事をしても、 組織の目標が達成されるとは限らず、逆に矛盾や軋轢を生む可能性もあります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

• その他

ミドルの日々の仕事は下から決まります。ミドルは、担当する組織の業務と そのプロセスを決め、部下に仕事を割り振り、日々のオペレーションと 部下の働きに責任を負わねばなりません。 しかし組織全体の成果に対するミドルの役割と責任は上から決まります。 ミドルの目標は、常に会社全体の成果に向かって、上向きに設定することが求められます。 ミドルは、自部門が達成すべき目標そのものを、自らの目標としなければなりません。 例えば販売部門長は、部下と分け合って設定した個人的な販売目標の数値や、 自分の担当取引先との商談だけを達成すればよいわけではありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

• その他

小規模企業では、経営幹部はもちろん、経営トップ自身も生産や開発、営業などの 役割を引き受けるのが普通です。 経営トップがプレイヤーを兼ねることは、経営者として中途半端になると 非難されることもありますが、小規模企業の場合はむしろ組織が健全である 証(あかし)と言えます。 逆に、経営トップが現場にも出ず、重要顧客とも会わない、開発にも関与しないような、 将棋で言う「穴熊」社長では困ります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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数十人の小規模企業であっても、確実に成果をあげ市場競争を勝ち残って いくためには、明確な戦略を持つことが重要です。 小規模企業はその強みを活かし、ニッチなところを見つけ、他を寄せつけない 参入障壁を築く必要があります。機敏に市場の機会を見つけ、商品・サービスの 開発にも機動力を発揮することで一気にシェアを獲得し、競争優位を築くのです。 大企業のように経営資源を大量に投入することはできません。できるだけ小さな投入で、 できるだけ大きな成果を目指さなければなりません。そこには入念な戦略が求められ、 そのためには客観的な経営目標が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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経営目標の達成のためには、人材や設備、資金などの経営資源をどこに どのように集中させるかという具体的な意思決定と、その意思決定に基づく 具体的な行動が求められます。 事業の目的・ミッションはその最も基本的なガイドラインであり、目的地に対する 地図のような役割を果たします。 ただし、地図があれば必ず目的地にたどりつけるわけではありません。 組織のメンバーが足並みを揃え、集中するためのより具体的な目標と 戦略・方法が必要になります。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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企業が持続的に成長していくということは、人を雇い、顧客を創造し、 成果を上げ続けていくということです。そのためには、組織としての展望、 将来への見通し・ビジョンを持ち、組織のミッション・使命に確信を持つことが 必要になります。 一言でいえば、「なぜ、何のために会社を経営するのか」「どのような 見通しのもとに、どんな会社にしていきたいのか」について、自ら真剣になれ、 周囲を共感させることのできる方向性を自分の言葉と数字を使って打ち出さねばなりません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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賃金であれ、賞与であれ、その配分の仕方に科学的な法則や真理といったものが あるわけではありません。 そこにあるのは、外部から得た収入を、どのように組織内で再配分するのが 全体のマネジメントとして合理的か・最善の方法かという意思決定であり、 政治的かつ全体的な判断に基づく、手法・ノウハウの選択です。 組織を編制することも同じことです。誰かが人事を決めなければなりません。 とても難しいことですが、その権限を誰かが行使せねばなりません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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賞与はいきなり基本給の何カ月分という決め方をするのではなく、 まず会社全体の利益に応じて全体の賞与原資を決定します。 賞与原資が決まったら、今度はそれを各個人へ貢献度に応じて配分するというように 2段階で考えるとわかりやすいのです。 賞与は本来、会社利益を社員へ配分するものですから、社員一人ひとりの 「利益に対する貢献度」に応じてきれいに配分できれば言うことはありません。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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賞与の金額を賃金の何カ月分という形で決定している企業がまだまだ 多いようですが、これでは賞与が既得権化することを是認・助長するようなもので、 経営への参画意識を引き出す効果にも乏しく、人材マネジメントの面で 大変な損失です。 一方で、賞与が全くない企業も最近は増えているようです。 厳しい経営環境を考えればやむをえない面もありますが、一律に ゼロにするのではなく、何かしらの工夫が必要なように思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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毎月の賃金を大きく分けると、基本給と諸手当に整理されます。 基本給とは、主に役割責任や実力などの「仕事の質」の要素に応じて 決定するもので、所定労働時間に対応する固定給の中心と位置づけられます。 それに対して諸手当は、賃金の変動的な問題や一部の従業員だけの問題を 受け止め、基本給を補完する重要な機能を持っています。 具体的には、基本給がカバーしきれない「仕事の量・種類・場所」、 「生活条件」という4つの要素を賃金に反映するためのものです。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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昇格・降格の運用は、組織上の役割責任に従わなければなりません。 つまり、上位等級に相当するより大きな役割責任についた場合や、 つかせる場合にのみ昇格させるということです。 任せる仕事や組織、果たしてもらう責任も無いのに、「勤続年数が長いから」 「多くの同期が課長になっているから」などといった処遇上の理由のみで 昇格させるのは間違いです。 そのようなことをしては、単に人件費の膨張を招くだけでなく、組織に 混乱をもたらします。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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ゾーン型賃金表が他の一般的な賃金表の特徴 （１）バランスのとれた昇給・降給が行える ・実力評価SABCDに対応した賃金の高さを実現する仕組みが組み込まれている 昇給するにしても降給するにしても、実力評価SABCDに応じた賃金の上限に向かって 段階的に近づいていく仕組みを使うことで、賃金の高さに応じたバランスのとれた 昇給・降給が無理なく行え、行き過ぎた大幅な賃金の変動を防ぐ働きがあります。 ★生活者の感覚からも十分納得できる実力主義の賃金制度が実現できるようになります。 （２）昇給原資を見通すことができる ・毎年の昇給原資も簡単に試算できる 基本給決定プロセスを明確に説明できるだけでなく、 賃金の低い従業員には昇給の励みを持たせ、賃金の高い従業員には規律と緊張感を保つよう促し、 一人ひとりのモチベーションを持たせることができます。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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賃金表は、個々人の役割責任に基づいて決定した等級と成績によって、 各人の基本給をズバリ決めるものでなければなりません。 初めに、「もそも基本給とはどのようなものか・・・」 ということを押さえておく必要があります。 ここでいう基本給とは、 年齢給、職能給、業績給などのようにさまざまな賃金項目の積み上げ型 で構成するものではなく。 その人の「働きの対価」(会社にとってはコスト)が1つの賃金項目 で表されるものをいいます。 賃金表の考え方と、先の見えない景気変動にも対応できる賃金ロジックについて ご説明しています。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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企業は社員に給料を毎月払っています。 人を雇っているのであれば給料を払わなければなりません。 社員はその給料と引き換えに労働力を提供し、生産・販売を行います。 また一方で、社員は受け取った給料で消費を行います。 消費者に商品・サービスを購入してもらわなければ企業は利益が出せず、 給料を払うこともできません。 このように、労働力と消費には密接な相互依存関係があり、 それらを媒介するものが給料なのです。 そして、この相互依存関係がうまくいくかどうかは、 社会・経済の発展に大きな影響を与えます。 ”報酬システム”について、今一度考えてみませんか？ ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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企業が事業を行い成果を上げるには、人を雇い組織する必要があります。 しかし、ただ人を雇うだけでは組織にはなりません。雇った人たちが働く場所を作り、 配置する必要があります。 次に、その人たちを動機付け、マネジメントしなければなりません。 役割と目標を与え、教育研修を行い、仕事ぶりを評価し、報酬を与え、さまざまな コミュニケーションをとらなければなりません。 このように、組織は単なる人の集まりではありません。 組織を形作るためにはいくつかの原則があります。 今回は、組織を作る際の原則と、組織が行っている基幹業務・サポート業務について見ていきます。 ・組織を作るための原則 ・組織の階層構造（ヒエラルキー）と変化への対応 ・基幹業務とは何か ・サポート業務とは何か ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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企業は市場を作り、顧客に価値を提供し、 また一方で、雇用を生み出し、人々に生活の糧を与える存在です。 企業が社会の中で果たす役割は非常に大きく、 企業だけが満たし得る社会的ニーズがあります。 企業は、人を雇うことで企業となります。 人を雇うことで、個人事業ではなし得なかったさまざまなことを 実行できるようになり、大きな社会的役割を果たすことにもつながります。 しかし一方で、個人で事業を行っている間に発生しなかった大きな変化も起きます。 今回は、その「企業」はどのように成り立っているのかを、 企業の経営システムという面から捉えてみます。 (1)人を雇い仕事をさせる (2)永続的に繰り返される経営システムのメカニズム (3)利益は企業の未来への原資となる ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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今回は「企業」について取り上げ、その「企業」の社会的役割は何かを考えます。 企業は、事業を行い、顧客価値を生み出している主体は企業であり、 人材マネジメントが行われている第一線でもあります。 企業の社会的役割や価値を知ることがマネジメントのポイントを知ることにも つながります。 個人事業と違い、企業には多くの人が働いています。 そのため、個人事業をはるかに超える規模や複雑さ、生産性、 継続性が求められる事業を行うことができます。 企業は、個人事業では満たすことができない大きなニーズを満たすことができるのです。 (1)企業が満たす社会的ニーズ (2)新たなニーズを市場とする (3)企業の価値は顧客が決める ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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今回は少し目線を変え、「事業と顧客価値」について話をしていきたいと思います。 事業を行い、顧客価値(顧客が受け取るメリット)を生み出している主体は企業です。 その企業の中で人材マネジメントは行われています。 企業における人材マネジメントを考えるためには、「企業」とはどのようなものか 理解しておく必要があります。しかし、企業と一口に言っても様々な形態・段階があります。 そこで、話をわかりやすくするために、 今回は企業の初期、あるいは前段階である個人事業を取り上げています。 ・個人事業のなりたち ・顧客にもたらす価値とマーケティング ・個人事業の収入とリスク ・企業の果たす機能と役割 ※記事の詳細内容は、関連リンク より閲覧いただけます。 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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「人材マネジメント」ということについて考えるとき、「なぜ、何のために 働くのか」ということについて、避けては通れないようになってきています。 当ページをご覧いただいている皆さまも、「やる気」、「モチベーション」と言った 言葉を耳にする機会は多いのではないでしょうか。 これらの言葉は、「なぜ、何のために働くのか」ということと強く 結びついているものと思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 ※中小企業の人事制度改革コンサルティングについては、下記URLからご覧いただけます。 　　https://www.primec.co.jp/service.html 　詳しくは、お気軽にお問い合わせください。

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当社では、「人事制度」と呼ばれる領域の制度設計・導入・運用を支援する コンサルティングサービスを行っています。 各種制度が真価を発揮するのは、実際に運用を開始してからです。 新人事制度を構築・導入されたお客様に、賃金・賞与決定実務のガイドや 効果を高めるための研修（評価者研修、管理者研修、階層別研修、組織的対話）、 個別コーチングなど、お客様のニーズに応じて様々な形でサポートし、 「人と組織のより良い変化」をお客様と併走しながら強力にバックアップします。 【サービス体系】 ■課題設定 ・ありたい姿の設定 ・根本原因と解決策の明確化 ■人事制度の整備 ・納得処遇と社員の成長・活躍のインフラ整備 ■人事制度の運用 ・納得処遇の確保 ・仕事に専念できる環境の実現 ■人と組織の変革 ・内発的動機に基づく成長・活躍、仕事に専念できる環境の実現 どうぞお気軽にお問い合わせください。

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