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環境経営、建設経営、農業ビジネスなどのコンサルタント事業を通して中小企業の経営改善に貢献いたします。
1.環境経営コンサルタント 病院・工場から排出される廃棄物を減量もしくはリサイクルし、企業の経費削減に貢献します。又、LED・Eクール・燃料削減技術等により、CO2を減らし、企業の経費削減に貢献します。 2.建設経営コンサルタント コスト削減工法の提案、低価格資源の提供、CRの方法、環境プロジェクトの立案紹介を行います。 3.農業コンサルタント 土壌の改良提案をはじめ、米や野菜の収穫UPのためのコンサルタントを行います。低価格除塩の提案・施工、収入UPの提案も行います。 ※詳しくはお問い合わせください。
コラム記事をご紹介します
それは賃金改革を全社戦略としてとらえないからである。 賃金制度の側面だけでみるから、経営上の本質的テーマが観えてこない。 多くの経営者が悩んでいるテーマは人件費変動費化による収益構造改革である。 いくら賃金制度を改定しても原資が増えなければ、賞与は増えない。 原資を増やす為には業績の検討をしなければ増えない。 評価で納得する為には人から与えられた評価項目では納得しにくい。 ならば社員達で評価項目を今期の経営方針・目標に則って作成させればよい。 賃金は社員にとって見れば自分が主人公のテーマである。 経営者が一人で悩むから上手くいかないのである。
会社を成長させる戦略展開
固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、 その固有技術の数が多いほど戦いに勝てる条件を作れます どこの会社にも必ず固有技術はあり、 それを見つめ直して、 どのような展開をしていくのかが戦略構築のポイントになります 明日の種を見つけ出す為に、 自社で活用できる固有技術を総点検して戦略構築に役立てて行きます ■戦略とは 戦略とは、勝てる場所を見つけ出し、戦う武器、戦い方を決めて、もてる全ての資源を１点に集中させて戦い抜くことです ・勝てる場所を見つけ出すのが【ニッチのすき間分野】 ・戦う武器、戦い方を決めのが【固有技術の発見と使い方】となります ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
会社を成長させる戦略展開
構造形成戦略とは ・経営の目的･目標実現に向け ・自社をより有利な状態にするために ・最適な場所を発見し ・実現できる条件を設定し ・実行基盤の整備を図り ・実践すること 会社の骨格を形成する構造を見直して、会社が継続して栄える為に必要な構造形成戦略を立案していきます ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
資金繰り・倒産防止はお任せください！
当社の事業再生・経営改善支援サービスでは、事業内容の徹底的な再構築を 敢えて行い、黒字企業になるための大改革を実施します。 顧問先の再生を1社も失敗せず、すべての経営者を救ってきたという 実績がございます。 ご要望の際はお気軽に、お問い合わせください。 【サービス内容】 ■事業再生：緊急措置の実施、会社の最終の「ゴール」の設定、対策検討・実施 ■経営改善：毎月の経営成績（試算表）の早期作成支援、資金繰り表作成の支援、 商品別・店舗別などの部門別管理の支援 ■金融機関対応：金利・担保・保証の見直し等のご相談を受け付けます ※詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
人は何のために働くのか？
「人材マネジメント」ということについて考えるとき、「なぜ、何のために 働くのか」ということについて、避けては通れないようになってきています。 当ページをご覧いただいている皆さまも、「やる気」、「モチベーション」と言った 言葉を耳にする機会は多いのではないでしょうか。 これらの言葉は、「なぜ、何のために働くのか」ということと強く 結びついているものと思います。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 ※中小企業の人事制度改革コンサルティングについては、下記URLからご覧いただけます。 https://www.primec.co.jp/service.html 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
事業を行い、顧客価値を生み出している主体である企業の”社会的役割”は何か
今回は「企業」について取り上げ、その「企業」の社会的役割は何かを考えます。 企業は、事業を行い、顧客価値を生み出している主体は企業であり、 人材マネジメントが行われている第一線でもあります。 企業の社会的役割や価値を知ることがマネジメントのポイントを知ることにも つながります。 個人事業と違い、企業には多くの人が働いています。 そのため、個人事業をはるかに超える規模や複雑さ、生産性、 継続性が求められる事業を行うことができます。 企業は、個人事業では満たすことができない大きなニーズを満たすことができるのです。 (1)企業が満たす社会的ニーズ (2)新たなニーズを市場とする (3)企業の価値は顧客が決める ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
給料はコストではなく、会社のエネルギー！～報酬システムを考えるうえで大切なことは何か？
企業は社員に給料を毎月払っています。 人を雇っているのであれば給料を払わなければなりません。 社員はその給料と引き換えに労働力を提供し、生産・販売を行います。 また一方で、社員は受け取った給料で消費を行います。 消費者に商品・サービスを購入してもらわなければ企業は利益が出せず、 給料を払うこともできません。 このように、労働力と消費には密接な相互依存関係があり、 それらを媒介するものが給料なのです。 そして、この相互依存関係がうまくいくかどうかは、 社会・経済の発展に大きな影響を与えます。 ”報酬システム”について、今一度考えてみませんか？ ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
コラム記事をご紹介します
マネージメントを専任でやる人をマネージャーといい大企業に みられるケースです。それに対し、プレイングマネージャーとは、 自分で現場の仕事も担当を持ちながら、マネージメントもこなす役割で、 中堅・中小企業にみられるケースです。 サッカーで例えるとグラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の 作戦展開を考える人ですが、現実的にサッカーの世界には誰も プレイングマネージャーはいません。 もし、あなたがサッカーチームのプレイングマネージャーとして ピッチに立って、息をゼイゼイさせながら走り、選手交代・作戦展開を 考えられますか？それだけ両立させる事が難しい役割です。 素直さは自分の限界を知る事から始まるともいわれます。自分ひとりで 出来ないなら、誰か他の人の力を借りる事が賢明なやり方です。
企業における人材マネジメントを考えるためには、「企業」とはどのようなものか考察していきます
今回は少し目線を変え、「事業と顧客価値」について話をしていきたいと思います。 事業を行い、顧客価値(顧客が受け取るメリット)を生み出している主体は企業です。 その企業の中で人材マネジメントは行われています。 企業における人材マネジメントを考えるためには、「企業」とはどのようなものか 理解しておく必要があります。しかし、企業と一口に言っても様々な形態・段階があります。 そこで、話をわかりやすくするために、 今回は企業の初期、あるいは前段階である個人事業を取り上げています。 ・個人事業のなりたち ・顧客にもたらす価値とマーケティング ・個人事業の収入とリスク ・企業の果たす機能と役割 ※記事の詳細内容は、関連リンク より閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
組織編制について考える～組織を作る際の原則と、組織が行っている基幹業務・サポート業務について
企業が事業を行い成果を上げるには、人を雇い組織する必要があります。 しかし、ただ人を雇うだけでは組織にはなりません。雇った人たちが働く場所を作り、 配置する必要があります。 次に、その人たちを動機付け、マネジメントしなければなりません。 役割と目標を与え、教育研修を行い、仕事ぶりを評価し、報酬を与え、さまざまな コミュニケーションをとらなければなりません。 このように、組織は単なる人の集まりではありません。 組織を形作るためにはいくつかの原則があります。 今回は、組織を作る際の原則と、組織が行っている基幹業務・サポート業務について見ていきます。 ・組織を作るための原則 ・組織の階層構造（ヒエラルキー）と変化への対応 ・基幹業務とは何か ・サポート業務とは何か ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
賃金表の考え方と、特にデフレ時代に対応するための賃金ロジックについてご紹介♪
賃金表は、個々人の役割責任に基づいて決定した等級と成績によって、 各人の基本給をズバリ決めるものでなければなりません。 初めに、「もそも基本給とはどのようなものか・・・」 ということを押さえておく必要があります。 ここでいう基本給とは、 年齢給、職能給、業績給などのようにさまざまな賃金項目の積み上げ型 で構成するものではなく。 その人の「働きの対価」(会社にとってはコスト)が1つの賃金項目 で表されるものをいいます。 賃金表の考え方と、先の見えない景気変動にも対応できる賃金ロジックについて ご説明しています。 ※記事の詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせください。
経営の安定を確保する!! 賃金（最終基本給）連動型→ポイント制退職金への退職金制度の見直し ～コンサルティング事例紹介～
J社様にて、ポイント制退職金への切り替えと、 適格退職年金の積立資産を中小企業退職金共済に移行した 事例についてご紹介いたします。 同社では「退職時の基本給×勤続年数別支給率×退職事由別乗率」という 退職金の算定方式では、従業員の勤続年数が増え続けると、 予想以上のハイペースで退職金の要支給額が増えていく心配がありました。 コンサルティングにより、★ポイント制退職金★に移行したことで、 基本給の昇給や降給がそのまま退職金額に連動する心配はなくなり、 実力主義の賃金制度をその本来の趣旨・目的に沿って運用する下地が整いました。 【背景と課題】 ■これまでの退職金の算定方式では、ハイペースで退職金の要支給額が増える ■マイナス昇給を行ったときに既往の勤続年数に見合う退職金の既得権分が減る ■適格退職年金は2012年3月末に廃止され、損金処理での掛金積立ができなくなる ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
コンサルタントが具体的な実行計画づくりをナビゲート！～コンサルティング事例紹介～
精密部品製造業を行っているS社様にて、さまざまな問題を引き起こしている 根本的な原因を解明し、抜本的な解決策を見出すお手伝いをした事例について ご紹介いたします。 同社では、市場環境の急激な変化と中核人材の高齢化の両面から 全社戦略の見直しが急務となっていました。 当社のコンサルティングにより、経営戦略の策定段階で、さまざまな現象をありの ままに観察し、その構造・要因を冷静に受けとめ、次の改善策を考える 戦略策定の基本レクチャーをさせていただきました。 【事例概要】 ■背景と課題 ・将来につながる中・長期的視点の戦略策定が不可欠と考えていた ■成果 ・現在の状況を鮮明に理解でき、根本要因を把握することができた ・成功すると確信できる改革プランを持つことができた ※詳しくは関連リンクをご覧いただくか、お気軽にお問い合わせください。
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常に前向きで、創造性・提案力が高い。常に今ある物、 今行っているものを活用しNEXTを考えている。 基本はケチである。しかし、このケチとは価値観の合わない事をする事がケチという意味である。１億の設備投資はするが、５００円の交通費の使い方がソロバンに合わないと言っては猛然と社員と叱る。 社員は叱られた意味がわからない。よくある事だ。会社の財布はシッカリ閉めるが、家庭の財布は奥さん任せの方が圧倒的に多い。そして自分の大事な財産として家庭・社員を挙げる経営者は非常に多い。 最後に成長している経営者ほど、素直である。 自分の立場をよくこころ得ている人である。経営者は孤独である。 しかし、「孤独と裸の王様」は違う。会社では経営者に意見具申する人はほとんど皆無だろう。情報が集まる経営者の振舞い方は「決して、それは聞いた、見た、知っている」とは言わない。それを言うと情報が集まらなくなる事を知っているからだ。 人の説明を素直に聞く能力があるから、情報が自然と集まるのである。
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営者のゴールデンエイジは55歳から70歳迄の15年間だろうと小池は考えます。 経営者に求められる7大づくり（夢・人・商品・顧客・利益・資金・健康づくり）において、様々な経験をして、知識力・判断力・行動力で7大づくりにフルパワーで活躍できる時期。 30代・40代・50代・の経営者は是非、ご自身の身の丈に合わせた会社作りを目指してほしいし、 60大の経営者は経営者のゴールデンエイジを謳歌してもらいたい。 そして、70代以上の経営者は経営者人生の晩節を本当に、良い姿で締めくっていただきたい。
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方針は経営運営において最重要な扇の要 方針とはレールである。 目的地に目的通りに行く為には電車と車なら、電車の方が確率は高い。電車にはレールがあるからだ。車は気を付けてもぶつけられるし、渋滞なら目的通りには行けない。 会社の方針とは今年１年間どのような方向性を持って戦うかを全社員が迷わないようにレール敷く事である。これを形に現したのが経営計画書である。 この方針は目に見えないものである。だから方針とは、まるで生き物であるかの様に丁寧に水をやり、陽の光を当てなければすぐ枯れる。方針が真に“方針”と為るのは、根づかせ、そして血を通わせるからだ。血を通わせるとは、社員に対して常にそのことを訴え続け、浸透させることである。方針のある計画とは、喜びを醸し出すものであり、成長を助成するものであるが故、それをつくることは経営者の最大の仕事となる。 方針の位置づけは統一の原則の４番目に位置する。 〇将来に対する方向性 〇今年の業績づくりに対する扇の要である。 方針が無ければ将来と今年単年度を結ぶ機能が無い事になる。そうすると社員は迷ってしまう。経営運営上、骨格の腰の部分に当り最重要。
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それは社長以外に誰も資金繰りを考えていないからである。 資金繰りとはこれから先の入りと出の状況を把握し、素早くバランス策を 取る事である。 「販売なくして事業なし、資金なくして継栄なし」これは経営運営の常道であり、 息を吸ったら吐くように繋がらないといけない。これが繋がらないから 経営者は苦悩する。繋がらない会社の共通点は専門バカが多い会社によく見受けられる。 専門バカとは自分の得意分野しか興味がなく、会社を運営するその他の施策に 見向きもしない人の事であり、材料を仕入れ、製品を作り、販売しても 納品・検収までしか興味がなく、その先の代金の回収・仕入れ代の支払等は 何処吹く風状態である。 このような人は、会社に資金がなく、賞与が出せない状態に陥った時に、 自分達はこれだけ頑張り、売上を向上させたのに、何故なんだと言い張るだろう。 資金無くして経営なしは、経営の常道であり、資金に関して自覚症状が無いところが ことのさら厄介である。
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参画とは自ら考え、判断し、行動し、責任を取る事である。 そこには苦悩があり、楽しさがあり、喜びがあり、そして自分が 必要とされている満足感がある。 中小企業には経営者・役員・幹部・中堅社員・一般社員と基本的な階層がある。 夫々に役割は違えど、全社員が同じ目標に向け努力する事は変わらない。 中小企業の問題点として「経営者の方針が浸透徹底しない事」がよく挙げられる。 これも全社員参画型の思想がないから起こる現象である。 最近は経営計画書を作成する会社も増えてきているが、方針が浸透・徹底していない 会社の作成方法には共通点がある。 経営者が経営方針を作成し、数値目標を立案し、そして発表会をやるケースである。 このケースは経営者として方針・数値をまとめる作業としてはよい。 しかしそれを具体化する点に問題が発生する。何故なら、経営者が独りで作成するから、 「方針を具現化する商材戦略・戦術・戦闘の機能」が会社から無くなるからである。
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それは能力がないから出来ないのではなく、今までやった事がなかったり、 やり方が解らず今は出来ていなかったり、習慣化されていなかったり、 学習能力の差だけである。基礎的な能力が劣る中小企業人間集団の成長レベルを 上げる為には企業基盤の環境を創る事が早道である。 創業して顧客・商品が少し出来上がるまでは社長の頑張リズムを中心になんとかなる。 強烈な個性・姿勢で当たり前の事が出来ない少人数集団をまとめあげる。しかし、 企業が安定期になり、社員が増え始めると経営基盤がないと「統一体としての力」が 発揮出来にくい。そうなると規模の拡大がもたらすプレゼントはリスクのみとなる。 つまり、経営基盤をつくるとは中小企業の弱点であるやり方がバラバラ・ノウハウが 会社にない属人化・特定の人に依存するマンパワー化・決めた事が継続しない等を 解決していく事である。つまり、多くの社員にとって、当たり前の事が出来やすい 環境をつくる事になるのである。
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いくら素晴らしい物を作っても、勝たなければ意味がない。 中小企業が素晴らしい技術、製品を開発する事はたくさんあるが、 いくらいい技術、製品を作っても、自分たちが戦う土俵を間違えると ノウハウだけを盗まれ、弾き飛ばされる。 戦う土俵＝勝てる場所を見定めないとまずい戦い方になる。クジラという 大きな生物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに 波に飲み込まれる。小さな水たまりで我が物顔で振舞う方がよい。濁った 水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。これが戦い方であり、勝てる土俵で 勝つ事が原則である。 マーケットサイズの視点でニッチ分野・すき間分野を考えると、現在のニッチ分野・ すき間市場規模は30億円と変化している。ある超大手企業グループは新規事業展開に おいて3年間で年商30億に満たないものは、撤退する事が新規進出の基準になっており、 逆にみると年商30億未満マーケットには、出てこない意味でもある。因みに商品開発で 有名な小林製薬は10億市場で勝てる商品を開発しています。
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定番商品やエース商品が生み出す収益は企業の経営基盤を支えます。 次の収益商品の開発、新事業にチャレンジする原資となり、企業の維持・ 継続・発展のエンジンになります。しかし、商品のライフサイクルは短く なっており、定番商品の比率が下がったり、新たな定番商品を生み出すのは 難しい環境になってきている。 定番商品のイメージは、商品の中身が変わらずに支持されている印象があるかも しれないが、ほとんどの定番商品は、幾度も改良を行い、その都度にファンを広げて ロングセラーに成長している。つまり、定番商品を生み出す事から定番商品を磨く事で 新しいファンを獲得し、更なる定番商品として存在する。 〇皆様の定番商品は何ですか 〇エース商品は何ですか 新しい商品を開発する事も大事ですが、既に強みである(もしくはあった)既存の定番・ エース商品に磨きをかけて、より強くしていく事も大切です。
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10年以上創業している企業には、必ず固有技術がある。あるから10年操業できている。 その固有技術の視点は、 ●ものを生産するための技術 ●サービスを生み出すための技術 ●個々の分野での特有の技術 ●中核となる技術 戦い方は、「弱みを克服する戦いはマイナスをゼロベースにする戦い」と 「強みを磨いて行く戦いはプラスの積み上げができる戦い」があるが、 基本は強みを伸ばす戦いの方が成果は出しやすい。 その戦い方のキーポイントになるのが固有技術です。 ●どこにもない・出来ない固有技術 ●他社にも在るがずば抜けている・優れている固有技術を見つける事は、 戦略構築の一つの方法です。 固有技術があるから同業他社と違うサービスが出来、その固有技術の数が多いほど 戦いに勝てる条件を作れる。
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経営は良い時もあれば悪い時もある。 中期計画の実行に当り、上手くいかない状態も想定しておくべきである。 仮に、悪い状況になって引き際を考えるのではタイミングを逸するケースがよくある。 最初に「どういう状況になったら引くのか、止めるのか、どのぐらいにセーブするか」の 基準を決めていただきたい。どうしても人間は不思議なもので、あと少しこれが 上手くいけばとか、あのお客様さえ開拓できればと変化していく事を願望的に思う。 ただ、その願望にすがる間に経営はバランスを崩す。最初に実行停止の基準というものを 設ける事が大切である。 ◎失敗事態の初期サイン ◎失敗事態の抑制方法 ◎失敗事態の退去方法 又、違う視点で見るとその戦略を展開する時に「発生する副作用と懸念される損失」を 考える事も必要。人間は習慣の動物である。新しい事をやろうとする時には ノーという発想が多い。それをいかに払拭していくかである。 この場合は、◎阻害要因の検討 ◎克服手段を検討しておく事がポイントになる。
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チームの業績の大部分を担当するスーパープレーヤー型マネージャーが いますがマネジメントは上手くいかない事が多いです。 それは、メンバーがどうしてもスーパープレイヤー型マネージャーに 依存してしまうからです。 スーパープレイヤー型マネージャーは、現場の仕事が忙しいので 新しい人が入っても、教える事も出来ません。やはり、人には向き不向きは 確かにあります。スーパープレーヤーにはスーパープレーヤーの 生きる道があり、マネジャーにはマネジャーとして生きる道があります。 どっちがいいとか悪いとかという問題ではなくて、チームの役割分担の テーマになります。マネージャーがスーパープレイヤーであると、 メンバーはリーダーに遠慮し、メンバーは自分達が必要とされていないと 感じ始めやる気をなくして知らず知らずのうちにリーダーは裸の 王様状態になっていきます。 チームを組織運営するときに大切な事は、特定の人だけに頼らない 運営をする事です。特定の人に依存すればするほど、そのチームは 危険性が高まるし、全体のレベルが上がりません。
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AIを代表とする急激な進化は人間生活に新たな可能性・恩恵を もたらすでしょうが、重要なのはこの変化をどう利用するかだけではなく、 これまで常識に固執する事なく、それに伴う新たな物の見方・考え方の 定義づけを行う事である。 時代がシフトするから、当然の事でもある。成熟社会で仕事が複雑化する中では 組織で動く全社員に2種類の仕事が求められる。それは、現場の業務とチームを 動かす仕事です。そしてこれを実現するのがシュアドマネジメントである。 では、シュアドマネジメントとは何か。チームを動かす為に多様な リーダーシップが求められる中で、1人のリーダーでは対応しきれない ケースが増えている。現在の環境は、仕事はあるけれど人的資源(能力・数)が 足りないから、対応できない企業が多い。 この環境では、一部人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能 ごとにJOBリーダーを設け、全社員でチームを動かし、組織内の当たり前の レベルを変えて、全社員のレベルを上げる事が重要。その為に必要な役割機能 ごとに権限を与え、それぞれの担当機能分野でリーダーとしての役割を 担う機会を提供する。
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安定期を迎えると、企業は3つのパターンに分れる。安定期の次は 全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を 突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の3つのパターンである。 ■停滞・衰退期 安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐに マンネリになる。マンネリとは、3年間やる事が変わらない事である。 そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、 少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、 大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が3％、4％、落ちると、一気に 赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、 衰退期に入る事をご理解していただきたい。 ■微成長期 微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している 事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、 何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、 10億の壁を突破出来ない。
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膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は2つに分かれる。 ■衰退、倒産期 これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、 最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、 中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を 図ろうと必死にもがいている。 その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が30億を 超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に1桁変わる。 中小企業にとって、桁が1桁変わる事は金融機関対策だけ観ても 社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。 だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を 付けないと体を維持出来なくなる。
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■拡大成長期 これは多面的展開に多機能導入(複数事業部制、本部制導入)により 拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、 多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。 多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると 完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が 常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を 伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。 だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。 つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも 体質が弱い』事が多い。 そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を 突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、 うまく回らない。それとこの規模の特長は色々な事の『旧』と『新』の ぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、 その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
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チームの業績は上がらないようにできている。 この事実を理解するとリーダーシップ・マネージメントで業績を上げる事の 意味が見え始めてきます。中小企業は、毎月のルーチンワーク以外に 何もしないと利益が出ない構造になっており、業績の差額対策を考えないと 目標達成はできません。 業績作りには活動と管理の両輪が必要。活動とは営業活動、生産活動であり、 売上・利益を確保する為の活動。それに対し、管理とは本来あるべき姿から 逸脱していないかを確認していく作業。不思議と活動は放りぱなしにすると 売上・粗利益率・利益・生産性・資金等は自然と減ります。 反面、管理は放りぱなしにすると経費・売掛金・在庫等は自然と増える。 つまり、集団をコントロールしないと活動は自己判断で好きなようにやるし、 管理は面倒くさいから放りぱなしとなる事が多い。つまり、人・チームに コントロールされた活動と管理の機能を入れないと業績は上がらないように 出来ています。 ※コラムの詳細内容は、関連リンクより閲覧いただけます。 詳しくは、お気軽にお問い合わせ下さい。
